對方闡述的時候。盡管如此，達成一致仍然是做出項目決策和有效溝通的關(guān)鍵一環(huán)。
　　5.　已轉(zhuǎn)化為積極的行動(Converted to useful action)： 盡管正確的理解和達成一致的認(rèn)可是多么的困難，更加困難的是讓對方轉(zhuǎn)化為實際的積極的行動，而且是方向正確無誤的行動。這是整個過程中最難的一環(huán)，通常需要反復(fù)的溝通、一定的監(jiān)督或幫助下才能較好的完成。
　　所以每次當(dāng)你發(fā)一封電子郵件，或來到某個組員旁邊談話的時候，這只是一個溝通的開始，你可以使用這個溝通模型來幫助診斷為何你想要組員做的和組員實際做的不一致，溝通中出現(xiàn)了什么問題，都可以參考檢查這個模型的哪一步出現(xiàn)了問題。
　　項目經(jīng)理常見的溝通壞習(xí)慣 
      溝通失敗有很多原因，每個項目經(jīng)理都必須熟悉這些原因、了解其中的行為、并且有責(zé)任避免溝通失敗的發(fā)生。在一些團隊中，會產(chǎn)生失敗的溝通、失敗的項目是因為團隊經(jīng)理本身的壞習(xí)慣行為或者他本人容忍組員有些行為，而這些行為和壞習(xí)慣無意中會導(dǎo)致溝通的失敗。直到某一天，上層介入并把項目失敗的原因定格為隱性的溝通失敗的原因，才會發(fā)現(xiàn)這些導(dǎo)致失敗溝通的壞習(xí)慣。下面列出一些項目經(jīng)理常見的溝通壞習(xí)慣并給出了一些建議：
　　1.　假設(shè)(Assumption)： 當(dāng)你來到某個組員的桌子旁邊并問他為什么還沒有發(fā)那份重要的E-mail的時候，你已經(jīng)假設(shè)：a) 他知道他應(yīng)該要發(fā)；b) 他知道什么時候他應(yīng)該要發(fā)；c) 他理解應(yīng)該要發(fā)什么內(nèi)容； d) 他知道他發(fā)了以后要通知你。在你質(zhì)問這個組員為何沒有發(fā)那份E-mail之前，如果是良好的溝通你首先應(yīng)該澄清這些假設(shè)：“小王，那封E-mail你發(fā)了嗎？”“哪封？”“小王，記得昨天我們在大廳談?wù)摰氖虑槿缓竽愦_認(rèn)你會做這個事情的嗎？”“哦，是的，我剛剛在一分鐘之前發(fā)了?！绷己玫臏贤?xí)慣需要首先澄清對溝通關(guān)鍵點的假設(shè)，比如上次溝通時間地點內(nèi)容，以及再次和對方確認(rèn)期限等。
　　2.　缺乏澄清(Lack of clarity)： 你自己已經(jīng)理解的東西并不能代表對方就能馬上理解，或完全透徹的理解，認(rèn)知需要建立在實踐基礎(chǔ)上，并且需要一個過程。比如你已經(jīng)研究了一份文檔一個禮拜，然后和一個組員去講里面的東西，組員不大可能理解你所要表達的東西。因此，失敗的溝通往往想當(dāng)然的認(rèn)為對方應(yīng)該會很容易理解自己的意思。良好的溝通習(xí)慣是首先注意到這個認(rèn)知的差異，注意在溝通中把自己的意思分段、慢慢的、淺顯的表達給對方，或者利用示意圖進行闡述，理解了第一段再進入第二段，直到對方粗略的理解了你要表達的大概意思為止。
　　3.　沒有傾聽(Not listening)： 不善于傾聽是一個壞的溝通習(xí)慣，你往往比較喜歡講話，或者喜歡聽自己的意見，或者假裝傾聽，其實根本不想聽對方在講什么，而在準(zhǔn)備下句話如何駁倒對方的話！良好的溝通習(xí)慣是善于傾聽，給對方雙向溝通的機會，而不是不讓對方發(fā)言，有時候組員不是不想講項目中的問題，而且沒機會講。你應(yīng)該真正的傾聽，而不是心不在焉，對方和你講問題，你一邊在低頭看電子郵件，等于是和對方講：“你現(xiàn)在和我談?wù)摰膯栴}對我根本不重要”，這樣下次對方就不會把問題反饋給你了。這其中的關(guān)鍵點是：作為項目經(jīng)理，你必須承認(rèn)和意識到這樣一種可能性，那就是有些重要的問題可能別人知道了，而你不知道，你的目標(biāo)不是把你的意志強加給組員，而是實現(xiàn)整個項目的成功。
　　4.　下命令(Order)：下令式的溝通不是溝通，比沒有傾聽更糟糕，根本不給屬下質(zhì)疑或提問的機會，或者你的表情和神態(tài)表現(xiàn)的讓屬下以為：“我如果提問肯定被認(rèn)為是愚蠢的?！边@種命令的做法完全違反了溝

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