改革開放以來，我國工程管理理論與實踐都得到了飛速的發(fā)展，并逐漸形成了一些較為完善的工程管理模式。但自我國加入WTO以后，建筑業(yè)對工程管理模式提出了更高的要求，也使目前在我國廣泛采用的施工總承包工程管理模式暴露出各種弊端與不足。本文針對施工總承包工程管理模式作進一步優(yōu)化，以期能找出一種較為適合我國經濟轉型時期的工程管理模式。
1、我國施工總承包管理模式的現狀分析
施工總承包工程管理模式是一種國際上最早出現，也是目前我國廣泛采用的工程管理模式。這種模式由業(yè)主、設計單位、施工總包商和監(jiān)理單位等法人實體共同完成工程建設任務。在這種工程管理模式下，業(yè)主在項目立項后首先委托設計單位進行工程設計，并交付整個項目的施工詳圖，然后業(yè)主組織施工招標，最終選定一個施工總包商，與其簽訂施工總包合同。在施工招標之前，業(yè)主與監(jiān)理單位簽訂委托監(jiān)理合同，并委托監(jiān)理單位編制招標文件，組織招標、評標，協助業(yè)主定標簽約，在工程施工過程 中，監(jiān)理工程師嚴格監(jiān)督施工總包商履行合同。
在該模式中，業(yè)主只選擇一個施工總承包商?？偘炭稍跇I(yè)主同意的前提下將專業(yè)工程和部分分項工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔整個工程的施工責任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對總包商負責，并接受總包商的監(jiān)督，與業(yè)主沒有直接的合同關系。各項目介入方的具體關系如下：業(yè)主與設計單位、監(jiān)理單位、施工總包商，以及施工總包商與分包商是經濟法律合同關系；監(jiān)理單位與總包商是監(jiān)理與被監(jiān)理的工作協調關系。施工總承包管理模式的優(yōu)點在理論界已形成共識，在此就不再贅述，筆者僅對其存在的弊端與不足作分析介紹：
?。?）監(jiān)理單位（咨詢單位）對項目的介入深度不夠。國內現行的施工總承包管理模式中的監(jiān)理單位大多僅局限于施工階段的質量監(jiān)督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設計階段幾乎沒有涉及，這樣常會造成由于業(yè)主缺乏經驗而導致工程項目決策的失誤；投資嚴重失控。
?。?）對工程項目較熟悉的設計單位對項目的服務范圍過于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設計與施工嚴重脫節(jié)，設計變更多，增加項目的投資。
?。?）由于國內關于設計費用的計費標準還不夠成熟，設計單位往往會為追求自己的效益最大化而采取一些不規(guī)范行為。雖然此前理論界已經提出要加大對設計單位的監(jiān)督力度，設立設計監(jiān)理，但在具體實施中仍未能落到實處。
2、工程總承包工程管理模式優(yōu)化探討
通過上面對施工總承包工程管理模式的分析，針對其存在的弊端與不足，并參照國際上一些工程項目管理模式，如設計—采購—制造管理模式以及設計—管理模式，筆者對施工總承包工程管理模式作如下優(yōu)化：
a）由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位派出的咨詢工程師組成工程項目部，負責項目全過程的宏觀控制，主要發(fā)揮其在項目決策階段的作用，以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤；
b）加大工程監(jiān)理單位對項目設計階段的介入深度，業(yè)主可以委托工程監(jiān)理單位對設計全過程進行監(jiān)控，以防止設計單位的不規(guī)范行為；
c）拓寬設計單位對項目的服務范圍，通過派住項目監(jiān)理部的設計工程師代表承擔部分施工監(jiān)理工作，并根據施工的具體實施情況對設計做出及時的優(yōu)化，減少不必要的設計變更。這樣，設計單位就在項目實施的不同階段擔當不同的角色，即在項目的設計階段負責設計工作，在項目的施工階段提供管理咨詢；
d）工程監(jiān)理部從組織關系來說從屬于工程監(jiān)理，它與業(yè)主沒有直接的委托合同關系，它直接對工程監(jiān)理負責，從某種程度上說是受工程監(jiān)理單位的委托，間接地向業(yè)主提供咨詢服務，其最終
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