調(diào)研人才，方案設計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟爭力的項目管理企業(yè)。
　　4、千軍萬馬齊擠獨木橋
　　工程項目管理企業(yè)是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，國內(nèi)與建設有關(guān)的行業(yè)正興起組建項目管理公司熱浪。從咨詢機構(gòu)、設計勘察單位、施工企業(yè)、大專院校、監(jiān)理企業(yè)、甚至某些與政府相關(guān)的中心、研究會等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學說理論來自各流派。在這些競爭體系中，監(jiān)理企業(yè)由于歷史短暫，自身缺陷等原因，是無法與有實力、有權(quán)力、有后臺的行業(yè)相抗衡。在千軍萬馬齊過這一獨木橋中，也許有幾個幸運兒可以憑關(guān)系、實力擠進項目管理企業(yè)，絕大部分將被擠入水中或未過橋就先夭折。
　　四、監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題
　　1．高水平的建設監(jiān)理公司應積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理公司： 建設部在2003年2月以建令[20O3]30號文發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：  
    ·深化我國工程建設組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要；  
    ·有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，迎接人世，加快和國際接軌的需要；  
    ·貫徹中央"走出去"發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。 我國的建設監(jiān)理公司本身的定位就應該是為業(yè)主方服務的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現(xiàn)這個目標，建設部在專題調(diào)研的基礎上發(fā)布的上述《指導意見》，既為我國建設臨理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機遇。
　　2．關(guān)于項目管理公司的業(yè)務范圍 對于工程項目管理這幾個宇，可以從兩個角度理解：一個是工程項目的全過程管理，即由項目策劃，可行性研究，一直到項目完成和進行項目后評價；另一個指工程實施過程中某一方的項目管理，如業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理，在國外一般說到"項目管理"( Project Management)均指業(yè)主方的項目管理?！吨笇б庖姟分械捻椖抗芾硪彩嵌ㄎ辉跇I(yè)主方的項目管理范圍。
　　下面分別從不同類型項目管理模式和項目周期各階段來研究項目管理公司的業(yè)務范圍。
　　(l)項目管理公司可參與多種類型工程項目管理模式的管理工作，如： 
　　·傳統(tǒng)模式及設計／建造模式中的項目策劃(包括可行性研究)，招標代理等以及項目實施期監(jiān)理工程師的工作； ·EPC(設計／采購／施工)交鑰匙模式中的前期策劃，招標代理等以及項目實施期業(yè)主代表的工作； 
　　·建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策劃和實施期的代理型 CM經(jīng)理，按階段發(fā)包招標和對整個項目的設計、采購、施工進行管理； 
　　·設計一管理模式中的前期策劃、設計管理和對施工總承包商的管理； 
　　·管理承包：總承包工程項目的管理工作，包括設計管理、造價管理、設備采購管理和施工管理； 
　　·BOT模式：可為業(yè)主(一般指地方政府)服務的內(nèi)容包括項目的前期策劃，準備特許權(quán)協(xié)議，協(xié)助招標和簽訂協(xié)議，項目執(zhí)行過程中作為業(yè)主的代表或管理咨詢等。
　　(2)項目周期各階段中項目管理公司可承擔的管理工作： 
　　·項目前期策劃階段：進行可行性研究，確定項目實施策略(包括采購方式、招標模式和工作進程計劃安排等)； ·項目準備階段：協(xié)助辦理項目實施前的各項準備工作，如法規(guī)和政策咨詢、辦

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