殼牌開始改變它的研發(fā)結(jié)構(gòu)。
　　三 、軸心式研究開發(fā)管理模式
　　前巴塞爾一蓋吉的研究開發(fā)主任佛朗索瓦認(rèn)為，“只有知道如何從本國基地控制研究開發(fā)活動(dòng)的人，才知道如何從戰(zhàn)略上管理國際公司”。軸心式研究開發(fā)模式有嚴(yán)格的控制中心，從而降低了資源分配不合理和研究開發(fā)重復(fù)的問題(圖3，軸心式研發(fā)管理模式)。
　　在這種研發(fā)模式中，集團(tuán)總部的研發(fā)中心在大多數(shù)核心技術(shù)領(lǐng)域都站在世界領(lǐng)先地位，是集團(tuán)所有研究和高級(jí)開發(fā)活動(dòng)的主要實(shí)驗(yàn)室。海外的研究開發(fā)地點(diǎn)的活動(dòng)僅限于事先規(guī)定的技術(shù)領(lǐng)域，開始時(shí)僅充當(dāng)技術(shù)監(jiān)側(cè)點(diǎn)的作用。研發(fā)中心通過研究開發(fā)框架項(xiàng)目和資源分配，嚴(yán)格協(xié)調(diào)分散化的研究開發(fā)活動(dòng)。研發(fā)中心可以是一個(gè)法律實(shí)體，擁有所有的技術(shù)知識(shí)和技術(shù)產(chǎn)權(quán)，因此，這一模式有助于保證技術(shù)的有效轉(zhuǎn)移和地區(qū)間長期的技術(shù)支持。


　　軸心式研發(fā)模式通常體現(xiàn)為公司總部對(duì)國際化研發(fā)資源作出的回應(yīng)。當(dāng)分散的研發(fā)機(jī)構(gòu)產(chǎn)生并獲得所在技術(shù)領(lǐng)域的專向技能后，軸心研發(fā)模式就被網(wǎng)絡(luò)型組織取代。軸心式研發(fā)模式現(xiàn)在正被很多國際化企業(yè)集團(tuán)所采用，如花王，富士通，松下，西門子，索尼，夏普，聯(lián)合技術(shù)，NEC等等。
　　戴姆勒－－奔馳在國外的研究機(jī)構(gòu)一個(gè)是靠近美國硅谷的博羅阿爾塔研究與技術(shù)中心。利用靠近美國，也就是全球主要信息技術(shù)發(fā)源地的優(yōu)勢(shì)，他們?cè)缭?997年就投放了一種稱為“在車輪上的互聯(lián)網(wǎng)多媒體1，原型車。這種概念車整合了當(dāng)時(shí)最新的通訊技術(shù)，把汽車同互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)結(jié)在一起，可以象操作互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)環(huán)節(jié)那樣操作汽車，并通過互聯(lián)網(wǎng)傳遞信息和接受信息。
　　與尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)同樣重要的就是接近目標(biāo)市場。戴姆勒一奔馳公司在上海建立聯(lián)合研究實(shí)驗(yàn)室的目的是為了支持電子封裝的微電子子公司特米克公司(Temic)而其在波蘭的車輛系統(tǒng)技術(shù)中心則一直支持美國一美洲貨物快運(yùn)子公司，目的在于在產(chǎn)品開發(fā)過程的早期便將當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑枨蠹{入研發(fā)系統(tǒng)。
　　海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的另一個(gè)任務(wù)是了解和監(jiān)測當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)發(fā)展。戴姆勒一奔馳在俄羅斯和日本設(shè)立了監(jiān)測點(diǎn)，其任務(wù)包括技術(shù)監(jiān)側(cè)、發(fā)起和協(xié)調(diào)研究合作，以及建立和維護(hù)科技人員網(wǎng)絡(luò)。
　　軸心式研發(fā)模式的優(yōu)勢(shì)在于，它能迅速發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場的需求，保持全球研究開發(fā)投入的一體化，提高集團(tuán)公司的整體創(chuàng)新能力。
　　瑞士/瑞典的電子工程集團(tuán)公司(ABB)是一個(gè)大型跨國企業(yè)集團(tuán)，它的研究開發(fā)模式與AT&T的貝爾實(shí)驗(yàn)室和海爾集團(tuán)技術(shù)中心的集中開發(fā)模式有很大差異，它有90%以上的研究開發(fā)工作分布在位于不同國家的不同實(shí)驗(yàn)室中進(jìn)行，以保證和目標(biāo)市場及科技前沿的完全貼近。它的6個(gè)研究室分別位于奧斯陸、瓦斯特羅斯(位于斯德哥爾摩附近)、芬蘭、海德堡(德國)、蘇黎克以及米蘭。
　　為了將這些分散的工作整合起來，實(shí)現(xiàn)新技術(shù)在集團(tuán)內(nèi)部的快速擴(kuò)散，ABB建立了一種名叫‘"A CentralInfluence”的機(jī)制，用以保證不同研究組織的文化協(xié)同性。每年，集團(tuán)總部科研總管都協(xié)調(diào)組織各研究開發(fā)組織中的全體人員共同參與制定集團(tuán)戰(zhàn)略性技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。實(shí)驗(yàn)室的研究人員和集團(tuán)高層共同分析各專業(yè)領(lǐng)域的工藝發(fā)展、競爭對(duì)手的技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r，提出必要的技術(shù)應(yīng)對(duì)方案。這些工作將最終影響集團(tuán)的資金、人事等資源安排。軸 心 式 研發(fā)模式也面臨一些問題，其中關(guān)鍵的兩點(diǎn)是如何控制海外研究開發(fā)單位的規(guī)模以及如何選擇合適的研發(fā)地點(diǎn)。一方面，每一個(gè)研發(fā)單位必須有足夠規(guī)模，才能達(dá)到臨界效應(yīng);而另一方面，它又不能超過一定限度，增加中心協(xié)調(diào)的困難性，導(dǎo)致重復(fù)研發(fā)，徒增成本。隨著全球化進(jìn)程的加深，公司運(yùn)用在協(xié)調(diào)工作上的成本和時(shí)間不斷增多。由于對(duì)目標(biāo)市場了解程度的不一致，中心的指令有可能會(huì)壓制地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)的獨(dú)創(chuàng)性、積極性和靈活性。
　　另外，所有研發(fā)單位的管理系統(tǒng)必須是兼容的，盡可能消除不同研發(fā)單位之間的文化差異，保證中心和子研究單位之間信息交流的順暢和緊密，因此，研發(fā)總部必須保持足夠的技術(shù)和管理能力，才能充當(dāng)技術(shù)領(lǐng)袖，有效地協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的技術(shù)研發(fā)活動(dòng)。

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