量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量，項目部設(shè)立專職的現(xiàn)場施工員，負(fù)責(zé)對分包方所施工的工程進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查和安全管理。不合格的留有安全隱患的工程不得進(jìn)入下道工序施工，并且必須由分包方修復(fù)合格并承擔(dān)相應(yīng)費用。
?。?） 注重履約跟蹤和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗，當(dāng)一項分包工程完工后，項目部的管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價，并報公司管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。
四、加強外部聯(lián)系和勞務(wù)管理。
作為向項目管理要效益的重要途徑外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。這樣既能在工程建設(shè)高潮時期迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，又能在工程建設(shè)低潮時自如收縮，有效避免市場的風(fēng)險，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
總之， 總承包模式下項目管理的實施并不簡單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命，這是一個不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過程。項目管理系統(tǒng)的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。
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