采用多種貨幣組合貸款或者組合支付；進行匯率保險；建立匯率風險的監(jiān)測系統(tǒng)，國際上已經(jīng)有很多的匯率預測機構(gòu)在提供預測服務。項目管理者除了利用這類服務以外，還應當建立自己的監(jiān)測系統(tǒng)，對已經(jīng)發(fā)生的匯率波動及其對工程項目的影響進行監(jiān)測和分析；掌握支付時機，提前或延期支付。如果預測應支付的外幣匯率上升，而持有的貨幣相對疲軟，則應提前支付。反之，應推遲支付，以期獲得匯率上的好處。
②技術風險的預防。重大技術的決策往往影響整個項目的利益。因此，對重大技術要認真進行評估，盡量采用成熟技術，而不要為了降低成本而采用投機性的設計或者不很成熟的技術。
③合同風險的預防。合同風險的預防就是把工程總承包合同實施中的不確定性盡可能地在業(yè)主和承包商之間進行合理地劃分，通常按照“誰能最有效地防止和處理風險就由誰來承擔該風險”的原則進行風險分擔。工程承包合同從總價合同到成本加酬金合同有多種合同類型，具體采用哪種合同類型要根據(jù)以上原則和實際情況選定。
（４）風險分散對策。分散對策也是國際工程中常用的對策，主要把風險分散給其它單位，如聯(lián)營體的合伙人、工程分包商、設備材料供應商等共同承擔風險。通常要求聯(lián)營體的合伙人、工程分包商、設備材料供應商等接受業(yè)主合同文件中的各項合同條款，使他們分擔一部分風險。有的承包商直接把風險較大的部分分包出去，將業(yè)主規(guī)定的各項賠償如數(shù)訂入分包合同，將這項風險轉(zhuǎn)移給分包商。一般國際通用的分包合同范本中有明確規(guī)定，熟悉國際慣例的分包商都能接受這類條件。擔保也是一種風險分散的對策，如承包商請銀行、保險公司或其他非銀行金融機構(gòu)向業(yè)主承諾為承包商在投標、履行合同、歸還預付款、工程維修中的債務、違約或失誤負間接責任。得到這種承諾，項目業(yè)主就把由于承包商行為方面不確定性帶來的風險轉(zhuǎn)移到出具保證書或保函者。特許權協(xié)議（ＢＯＴ）模式是一種典型的風險分散模式，政府（或委托人）在不增加債務的情況下，近期（特許期內(nèi)）獲取服務、遠期（特許期滿后）得到項目設施，將項目的融資、建設和運營的風險轉(zhuǎn)嫁給投資人。
（５）風險自留對策。我們應當看到，風險回避、分散與轉(zhuǎn)移雖然減少或回避了我們可能造成的損失，但與此同時，獲利的機會也隨之減少或消失。因此，我們在可能承受的前提下，應該自留風險，也就是自留獲利機會。在識別了風險、進行了風險估計分析并比較權衡了其它的風險對策之后，可以主動將風險留下，并安排相應的應急措施、適當?shù)呢斄蕚?。它與其它風險管理方式相比，應該更經(jīng)濟合理、更及時有效或者是不得已而為之的唯一方式。
４．做好國際工程總承包風險管理的幾項主要工作。
（１）建立健全與國際慣例一致的企業(yè)項目管理組織管理體系，從組織體系上分別落實風險管理與控制責任。目前，國外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結(jié)構(gòu)上基本相同，大都設有項目控制部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等。這種組織形式經(jīng)多年的驗證，非常適合工程總承包項目，能對項目風險進行有效的控制與管理。集團目前各從事國際工程總承包的單位，受歷史形成的結(jié)構(gòu)影響，除少數(shù)單位（如中材建設）與國際通用形式相似外，其它單位組織結(jié)構(gòu)形式多種多樣，非常不規(guī)范，有的僅有一個項目部，這非常不利于項目風險的管理。因此，我們應該借鑒國外工程公司的組織模式，健全與國外總承包項目管理相適應的組織體系并使之切實運行，實現(xiàn)風險管理的健全職能。
（２）建立靈活的人才機制，多渠道培養(yǎng)和引進人才。目前集團水泥工程建設方面的懂技術且管理經(jīng)驗較豐富的人才較多，但懂國際商務的人才不多，二者相結(jié)合的人才則更少。因此，應建立靈活的人才機制：一方面吸引