，數(shù)字透明化并與個(gè)人利益緊密聯(lián)系，個(gè)人的經(jīng)濟(jì)意識(shí)就會(huì)轉(zhuǎn)化為成本核算意識(shí)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為施工過程中的成本核算行為，從而促進(jìn)成本精細(xì)核算的展開。
３．２ 完善成本控制責(zé)任機(jī)制
（1）建立“以量定包”的成本管理責(zé)任制。在成本的價(jià)值構(gòu)成中數(shù)量與價(jià)格是乘積關(guān)系，其中，任何一個(gè)因素的增加都會(huì)成倍放大成本，實(shí)際上，在特定時(shí)期價(jià)格往往是確定的，數(shù)量則很大程度上受到人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數(shù)量的控制。相應(yīng)地，以往工程產(chǎn)值的承包轉(zhuǎn)化為細(xì)化到“量”的承包，即把承包指標(biāo)的落腳點(diǎn)定在項(xiàng)目工程所消耗的人、材、機(jī)的數(shù)量上，直接考核工程所消耗的人員、材料、機(jī)械的數(shù)量，而非用貨幣形態(tài)表現(xiàn)的成本數(shù)額，采取直接把數(shù)量作為考核指標(biāo)的成本管理責(zé)任制形式，能更直觀地表現(xiàn)出資源的消耗程度和成本的高低，有利于促使項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)管理、細(xì)化核算、優(yōu)化施工方案，有利于最大限度地降低成本。
（2）從制度上控制資源的投入數(shù)量。一是人員激勵(lì)管理制度。責(zé)權(quán)利中的“利”是能調(diào)動(dòng)全員控制成本的積極性的激勵(lì)措施。在不同的管理層次和管理單元，都要有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)。在控制考核階段，建立與管理主體勞動(dòng)業(yè)績(jī)掛鉤的分配機(jī)制，用經(jīng)濟(jì)手段，按合同成本考核。公司經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程隊(duì)，工程隊(duì)對(duì)班組，班組對(duì)個(gè)人，一級(jí)一級(jí)進(jìn)行，把合同定死包死。設(shè)計(jì)利益與風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，利益機(jī)制驅(qū)動(dòng)人們努力爭(zhēng)取尚未得到的利益，風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制使人們不僅得不到未來利益，而且還可能失去得利益即工程某階段實(shí)際成本低于成本指標(biāo)，可按節(jié)約額的一定比例提獎(jiǎng)，反之，實(shí)際成本超過成本指標(biāo)，要用以后的節(jié)約額彌補(bǔ)或扣罰工資。二是材料管理制度。在材料控制方面，從扭轉(zhuǎn)和克服粗放式管理為出發(fā)點(diǎn)，推行“四無”管理：即無據(jù)不收，供料的運(yùn)輸車輛沒有自帶的單車進(jìn)料票據(jù)，工地不收料；無點(diǎn)不卸，為減少工地材料的二次倒運(yùn)，定不準(zhǔn)材料的卸車地點(diǎn)，運(yùn)料車不卸；無監(jiān)不供，材料人員不僅管發(fā)料，而且要清楚材料用在何處，無論是定點(diǎn)卸料還是料場(chǎng)發(fā)料，必須有施工人員在場(chǎng)監(jiān)督；無單不發(fā)，項(xiàng)目工地健全并實(shí)行了材料發(fā)放的領(lǐng)料單制度，完善了內(nèi)部消耗管理。工程項(xiàng)目的核算管理提供了詳實(shí)的依據(jù)，便于供需雙方的材料經(jīng)濟(jì)結(jié)算，避免了由簡(jiǎn)單隨意簽寫收料單。三是機(jī)械管理制度。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目所需的設(shè)備實(shí)行公司、機(jī)械科、項(xiàng)目三方控制，使得項(xiàng)目、機(jī)管科與機(jī)械手之間形成了相互監(jiān)督、相互制約的關(guān)系。一方面，項(xiàng)目上為控制項(xiàng)目成本，嚴(yán)格控制機(jī)械投入，避免了以前各項(xiàng)目都爭(zhēng)搶大型先進(jìn)設(shè)備的現(xiàn)象，使各種機(jī)械設(shè)備的利用率得以充分提高。另一方面，由于實(shí)行了承包制，充分調(diào)動(dòng)了機(jī)械手的積極性，增強(qiáng)了他們的核算意識(shí)和責(zé)任心。
（3）完善成本管理核算體系。企業(yè)的核算體制應(yīng)隨企業(yè)的管理體制而轉(zhuǎn)變，形成以項(xiàng)目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統(tǒng)核算體制相比項(xiàng)目核算體制突出項(xiàng)目是企業(yè)的利潤(rùn)中心、成本（費(fèi)用）控制中心、資金責(zé)任中心、項(xiàng)目核算的一切活動(dòng)必須圍繞項(xiàng)目來進(jìn)行。同時(shí)，在項(xiàng)目核算體系中，項(xiàng)目經(jīng)理部作為工程項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，成為項(xiàng)目核算的責(zé)任中心，全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的綜合核算，對(duì)項(xiàng)目的所有投入產(chǎn)出進(jìn)行總體控制、監(jiān)督、考核。編制降低成本的技術(shù)組織措施，確保完成各項(xiàng)應(yīng)上繳的利潤(rùn)、稅金和費(fèi)用的控制指標(biāo)。分析、匯總工程項(xiàng)目預(yù)算成本與實(shí)際成本的盈虧，掌握人、材、機(jī)的投入和使用情況，按期編制成本報(bào)表、分析材料和工程項(xiàng)目竣工成本核算表，控制項(xiàng)目資金和費(fèi)用開支。使企業(yè)建立起以項(xiàng)目經(jīng)理部為項(xiàng)目核算中心的項(xiàng)目核算體系。
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