1.缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃
研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產品領域的具體體現，是公司對產品機遇的戰(zhàn)略性認識，包括產品戰(zhàn)略愿景、產品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃、產品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產品的開發(fā)計劃四個層次。
國內企業(yè)一般會有一個遠大的產品發(fā)展目標，也制定具體的產品開發(fā)計劃，但很少在產品平臺戰(zhàn)略和產品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產品平臺規(guī)劃和產品線規(guī)劃，產品開發(fā)就失去了路線圖，產品開發(fā)人員就會無章可循，他們會在不知該產品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產品。其結果是，各個產品相互拼湊，不能形成一條一體化的產品線。而企業(yè)由于不能按恰當順序開發(fā)并投放新產品，往往錯失良機，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，結果攤子鋪得太大，而發(fā)現自己不具備充足的資源。
2.跨部門協作困難
產品開發(fā)是一項綜合性的活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進去。也正是在各職能參與到產品開發(fā)過程中，帶來了部門協作和協調困難的種種問題，這些問題幾乎出現在所有的國內企業(yè)，不管他們在組織方式上是采用項目結構、職能結構還是矩陣結構。
首先，各部門對產品開發(fā)的成功標準缺乏一致的認識。比如技術部門認為只要產品順利轉入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關注的產品何時上市、銷量如何。各部門在產品開發(fā)過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協作困難的根源之一。更有甚者，產品開發(fā)被認為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務配合一下，這與產品開發(fā)活動的本質就相差太遠了。
其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數的企業(yè)都會采用項目組的方式來負責產品開發(fā)。但是，真正有責有權、運作高效的項目組少之又少。更多的情況是，項目經理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協調人員，而不是領導者，項目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權利和責任比開發(fā)組多，責任的劃分模糊。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任。
另外，跨部門協作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司習慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴重，屬于跨部門協作的"土壤"不良。
3.缺乏有效結構化的產品開發(fā)流程和項目管理，產品質量管理尤其薄弱
很多公司制定了產品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開發(fā)流程、測試流程）的集合，而缺乏一個聯合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案"，導致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產品開發(fā)過程中缺乏統一部署和安排，只能到時候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、*作性不強等結構化不足的問題在國內企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協作的機制又不強，導致產品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。
國內企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產品開發(fā)前面的階段，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門很少參與，導致產品開發(fā)偏重從技術的角度來考慮問題，產品的可制造性、可*性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，導致產品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設計。
盡管，項目管理的方法和工具在國內企業(yè)已經開始普及，但由于相配套的組織機制、業(yè)務流程、考評激勵措施欠缺，項目管理的有效性也是比較差的。比如：總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正。進展情況得不到及時匯報，因為職能部門各自制定進度表。計劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。
產品質量管理尤其薄弱。在源頭上，產品需求的定義不準