要組成部分。
    施工企業(yè)未能建立內部定額。施工企業(yè)由于不注重施工過程數據的收集，加之多年來一直使用國家制定的定額計價、報價，企業(yè)未能根據自身的狀況建立自己的定額，企業(yè)無法實施真正的目標成本管理。
建立目標成本管理體系
    投標報價階段的目標成本預測。這一階段目標成本管理的主要任務是進行項目的成本預測，并在預測成本的基礎上確定項目的投標價格。
    工程項目的投標報價階段，首先要根據業(yè)主方面和市場上的各種實際的數據來測算該工程項目的預測成本。實際數據包括：工程量清單和技術文件；擬建工程所在地的水文地質情況及周邊的交通和經濟條件；合同條款中有關工程的質量、工期和對于承包商的保函、保險等方面的有關要求；目前建筑市場上對于該工程項目所需要的各種資源的供給情況和價格情況。對上述基本數據了解清楚后，項目的投標報價需要做好三方面的工作：一是做出一個既滿足合同要求又切實可行、比較經濟合理的施工方案或者施工組織設計，文件包括該項目各主要施工過程的施工方案、項目班子的人員配置和對這些人員的基本要求，以及完成這個項目所需要的各種臨時設施的規(guī)模、數量、規(guī)格；二是對該項目所需要的各種資源，包括建筑材料、機械設備、勞動力和各種分包資源在市場上進行全面的詢價；三是根據本項目所需要的各種資源，從公司原有已經實施過的同類工程項目中提取相關的成本數據。
    投標報價階段的項目預測成本要根據各個企業(yè)自己的內部定額，將預測成本分為兩大部分，即實體工程成本和開辦費。實體工程成本一般按分部、分項工程來劃分編制，開辦費是項目成本中受施工組織設計和施工方案影響最敏感的部分。為了準確地預測工程項目的開辦費，首先應該停止使用以往以定額為基準投標報價所采用的管理費系數測算方法；其次要以施工組織設計或施工方案對開辦費的每一部分、每一子目進行具體的測算。最后，由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上加上的公司管理費、期望利潤以及該項目可能發(fā)生的不可預見的風險費用，從而組成整個投標的標價。
    中標后項目施工準備階段的目標成本分解。這一階段目標成本管理的目標是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。從預測成本深化為目標成本，需要對業(yè)主要求、自身方案和分包價格三方面重新進行審視和調整。在評標、議標的過程中，業(yè)主可能會對有關的合同條款或者技術要求做少量的調整。這種調整必然對工程成本產生影響，這就要求合同管理部門和技術部門對業(yè)主在議標過程中提出的各種要求進行評審，根據業(yè)主對合同條件和技術要求所作的調整，對投標報價階段制定的預測成本進行調整。
    由于投標階段時間緊張，編制的施工組織設計和方案不可能非常深入。因此，項目中標以后技術部門和項目的技術負責人必須對投標階段施工組織設計和方案重新進行技術經濟評審和優(yōu)化。施工組織設計的作用在于其針對性，施工方案的優(yōu)劣在于其經濟性，工程技術人員的價值在于其創(chuàng)造性。通過中標后的施工組織設計和方案評審、優(yōu)化，進而對預測成本進行優(yōu)化。另外，中標之后，應取得與分包商和供應商進一步進行價格磋商的主動權，一般來說可以從原先參加分包詢價的分包商和供應商那里取得進一步的價格折讓空間。
    項目實施階段的目標成本控制。這一階段的主要任務是監(jiān)控已經確定的成本目標，并如實地記錄施工過程中的實際成本。
    由于目標成本是以投標階段的預測成本為基礎進行調整而得的，因此它須劃分到不同的分部、分項和開辦費的不同子目，以便于分解落實到相關的部門和有關的工程部位。同時，還要沿著時間的坐標結合施工進度的總計劃，把成本目標分解落實到每個季度、每個月。在實際施工過程中，每一個部門、每一個施工部位，或者某一個時間區(qū)段，各種施工資源的消耗

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