總量大，利潤率低是施工企業(yè)共同的特點。因此，實施目標成本管理成為眾多企業(yè)提高運行質(zhì)量的重要手段。近年來，許多施工企業(yè)由于著力于目標成本管理，經(jīng)濟效益明顯提高，內(nèi)在品質(zhì)整體提升，目標成本管理也因此成為成本管理的一種有效工具風靡于建筑行業(yè)。
目標成本管理的現(xiàn)狀
    企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實現(xiàn)利潤的最大化，降低成本是實現(xiàn)利潤最有效、最根本的途徑。對于施工企業(yè)來說，降低成本的關(guān)鍵就是要降低施工成本，降低施工成本最簡單的方法就是按目標值將施工定額進行逐項分解，形成了目標成本管理的雛形。隨著施工技術(shù)的進步以及施工方法的改變，許多企業(yè)又將分解后的目標進行修正。
    長期以來，施工企業(yè)對目標成本管理所采取的方法無非是定額的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)不能為決策提供所需要的正確信息。
     隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)不能再將目標成本管理簡單地等同于降低成本。因為企業(yè)不僅要關(guān)注施工成本，而且要關(guān)注其施工結(jié)果在市場上實現(xiàn)的效益，適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，以獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。在相關(guān)指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。然而，在各項指標發(fā)生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。因此，施工企業(yè)目標成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低目標值成本，更重要的是從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化，從而實現(xiàn)利潤的最大化，一切目標成本管理的措施都以成本和效益分析的結(jié)果作為取舍的標準。
成本管理存在的弊端
    施工企業(yè)雖然重視目標成本管理，不斷改進目標成本管理中的一些薄弱環(huán)節(jié)，也取得了一定的進步，并且許多施工企業(yè)開始推行目標成本管理考核制度，但無論從目標成本管理的現(xiàn)狀看，還是從報價方式變化后對目標成本管理的影響看，施工企業(yè)目標成本管理還存在很多根本性的弊端。
    目標成本測算滯后。在投標報價階段完成擬建工程所需成本的預(yù)測，這是國際工程承包通行的做法。而目前國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)在投標階段仍是按照國家規(guī)定的預(yù)算定額，跳過成本預(yù)測直接計算投標價格，結(jié)果對自己到底要花多少錢才能夠完成這個工程項目，或在議標時到底能作多大幅度的讓步，不能做到心中有數(shù)。如有幸中標，再對整個工程所需的成本進行測算，采用倒推法確定目標成本，結(jié)果使目標成本管理缺乏可操作性。
    在目標成本測算時，以實物工程分解代替生產(chǎn)力要素分解?，F(xiàn)階段，絕大部分施工企業(yè)在目標成本的測算過程中，受目標成本管理能力的限制，沒有能夠按照完成某一工程項目所需的各生產(chǎn)力要素來分解，而往往只能做到對實物工程進行分解，或套定額、或讓分包商報價。
    在投標報價和成本核算時，經(jīng)濟與技術(shù)嚴重脫節(jié)。長期以來，由于對外投標報價是按照國家規(guī)定的統(tǒng)一定額去進行計算，沒有依據(jù)施工方案、施工組織設(shè)計來進行計算，不管投標的項目事實上是用一臺塔吊還是用兩臺塔吊，不管是用單排腳手架還是用雙排腳手架，都對報出的標價不起任何影響。同樣，在進行目標成本核算中，往往對不同的技術(shù)方案、施工方案不進行充分的技術(shù)經(jīng)濟評估，這樣就會使目標成本管理失掉了技術(shù)優(yōu)勢的支撐。
    實際消耗數(shù)據(jù)嚴重流失。許多施工企業(yè)由于實施的目標成本管理是為管理而管理，不注重目標成本數(shù)據(jù)的收集。因此，對于打一方混凝土、扎一噸鋼筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊頂、貼一平米瓷磚等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少個機械臺時等，缺乏系統(tǒng)的、完整的數(shù)據(jù)，這對快速、準確地進行成本預(yù)測造成幾乎不可逾越的障礙。而國外承包商卻非常重視施工過程中成本數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，把施工過程中的成本數(shù)據(jù)視為企業(yè)核心競爭力的重

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