分為兩個不同的利益人，各自保證完成其工作范圍內(nèi)的任務(wù)。在實際建設(shè)中，這種“左手與右手博弈”的做法較好的使各個角色的利益達到了均衡和最大化。
在項目前期，由于我們偏重承包商利益而忽略業(yè)主身份，使業(yè)主的監(jiān)督在事實上缺位。為了解決這個問題，我們高薪聘請了具有國際國內(nèi)豐富電廠管理經(jīng)驗的人士作為項目電廠總經(jīng)理，代表我公司的股東/業(yè)主身份，監(jiān)督EPC的建設(shè)工作，在一定程度上改變EPC承包商成本優(yōu)先的考慮原則，進而實現(xiàn)和追求投資長期利益的最大化。
第三、分清責(zé)任。權(quán)利和義務(wù)相互對應(yīng)，不同的角色應(yīng)當(dāng)承擔(dān)不同的責(zé)任；而規(guī)范的合約是劃分責(zé)任義務(wù)的最佳方式。從這一點出發(fā)，我們嚴格按照國際通用條款，簽署了項目電廠與我公司之間的EPC承包合同，明確各自的工作責(zé)任范圍。在實現(xiàn)開環(huán)發(fā)電前夕的關(guān)鍵階段，項目電廠管理層與EPC管理團隊依據(jù)合同展開的充分協(xié)調(diào)和密切配合，是順利實現(xiàn)發(fā)電的可靠保證。進入開環(huán)發(fā)電運營后，我們將運營工作劃分為幾個主要方面，協(xié)助項目電廠簽署單項合同；包括以CSA服務(wù)協(xié)議來保證主要設(shè)備的穩(wěn)定運營；以勞務(wù)合同約束國內(nèi)的勞務(wù)提供方等等。
以BOOT方式建設(shè)的印度尼西亞巨港燃氣電站項目的成功，轉(zhuǎn)變了我公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和方向，使我們以更廣闊的視角投身到國際工程承包市場的競爭中，對于我們迅速成長為一家國際性的工程承包公司具有深遠意義，也以我們有限的力量為工程承包行業(yè)的升級和新發(fā)展做出了一點貢獻。以此與大家分享，愿更多的中國工程承包企業(yè)在國際工程承包市場中取得更多成功。
（作者系中國化學(xué)工程集團公司總經(jīng)理）
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