，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關鍵項目，充分利用當地資源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當地分包商合作，減少中方投入約1200萬—1500萬美元。在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現金流進行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設備配置，加強有效保養(yǎng)、維修和培訓，提高設備的利用效率，從而降低了設備成本。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設備材料一到港就可以得到清關，并能很快應用在工程中，從而降低了設備材料倉儲費用。
　　質量管理：該項目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的質量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質量管理體制，將施工質量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質量。
　　HSE管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項目部格外重視，并自始至終加強安全教育，定期清理施工現場。同時為了保證中方人員的安全，項目部還為中方人員購買了人身保險。
　　溝通管理：為了加強對項目的統(tǒng)一領導和監(jiān)管，協(xié)調好合作單位之間的利益關系，該公司成立了項目領導小組，由總公司、海外部、分包商和設計單位的領導組成，這也大大增強了該公司內部的溝通與交流。而對于當地雇員，則是先對其進行培訓，使其能很快融入到項目中，同時也尊重對方，尊重對方的風俗習慣，以促進中伊雙方人員之間的和諧。
　　人員管理：項目上中方人員主要為中、高層管理人員，以及各作業(yè)隊主要工長和特殊技工。項目經理部實行聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實行動態(tài)管理。進入項目的國內人員必須經項目主要領導簽字認可，實行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。項目上，機械設備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當地聘用，由當地代理成批提供勞務，或項目部直接聘用管理。項目經理部對旗下的四個生產單位即施工隊實行目標考核、獨立核算，各隊分配和各隊產值、安全、質量、進度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，鼓勵職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目標及各隊的完成情況掛鉤。
　　分包商管理：該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主進行施工，該工程局從投標階段開始，即隨同并配合總公司的編標，考察現場，參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網布置，編制詳細的施工組織設計等工作，對于項目了解比較深入。該工程局從事國際工程承包業(yè)務的技術和管理實力比較雄厚，完全有能力并認真負責地完成了受委托的主體工程施工任務。同時該公司還從系統(tǒng)內抽調土石壩施工方面具有豐富經驗的專家現場督導，并從總部派出從事海外工程多年的人員負責項目的商務工作。其合作設計院是國家甲級勘測設計研究單位，具有很強的設計技術能力和豐富的設計經驗。分包商也是通過該項目領導小組進行協(xié)調管理。
　　案例二：某聯(lián)合體承建非洲公路項目的失敗案例
　　我國某工程聯(lián)合體（某央企十某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風險管理不當，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重，同時也影響了中國承包商的聲譽。該項目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。
　　在項目實施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于2005年7月到期后，實物工程量只完成了35％。2005年8月，頃目業(yè)主和監(jiān)理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額每天高達5000美元。為了防止國有

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