商相比，我國企業(yè)的總承包能力差距很大，若不抓緊發(fā)展、壯大，很難與國際大承包商抗衡。
　　總承包管理方面存在的主要問題
　　其一，對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包。總承包管理型公司是“皮包公司”。 　　其二，現(xiàn)有人員素質不高，復合型人才缺乏。土建專業(yè)人才多，但掌握新技術、懂外語、直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿代理、融資合作等方面人才更缺。
　　其三，企業(yè)組織結構布局不合理。我國建筑企業(yè)的組織結構，計劃體制上受原蘇聯(lián)產(chǎn)業(yè)組織結構的影響，形成了企業(yè)分割、部門分割、地區(qū)發(fā)割的三重分割局面。很難形成專業(yè)化協(xié)作關系下的經(jīng)濟規(guī)模。
　　以1999年為例：我國四種級別企業(yè)的數(shù)量比例分別為：一級5%，二級15.8%，三級39.2%，四級40.0%，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面。具有一級總承包資質的企業(yè)過多，導致在總承包管理這一平臺上過度競爭，管理水平較低，而日、美兩國的特大型企業(yè)比例一般在1%以下。
　　其四，非市場因素干預多，二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國大型建筑企業(yè)開展施工總承包管理，盡快占領國際市場的制約。另外，國內大型建筑公司，分包項目往往僅限于集團下屬的二級公司，內部進行行政干預、保護、也是制約總承包市場的一個不利因素。 　　其五，業(yè)主行為的影響。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。 　　其六，重視項目法施工，忽視高層次總承包管理。項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當大企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總包與分包的責權管理不清楚，導致企業(yè)在競爭中失敗。然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。
　　其七，對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了了解，并在國內一些大型重點工程上應用，如：國家大劇院工程、上海金茂大廈工程，首都國際機場工程，北京東方廣場工程，廣州新白云國際機場工程等，收到了較好的效果。但是，面對加入WTO的機遇與挑戰(zhàn)，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對我國大企業(yè)面對國外承包商的競爭非常不利。 

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