大家只是在研發(fā)活動(dòng)的稱謂以及重要文檔的輸出上是按照PDT1.0流程規(guī)定照葫蘆畫(huà)瓢。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關(guān)鍵措施并沒(méi)有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試點(diǎn)，摸索實(shí)際推行IPD的經(jīng)驗(yàn)和問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程持續(xù)到了2001年，從2001年開(kāi)始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫(huà)瓢按照這個(gè)流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底，所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績(jī)效考核制度等都已建立起來(lái)。更關(guān)鍵的是，這個(gè)時(shí)候，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對(duì)PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí)，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運(yùn)作的，也有正式按照PDT模式運(yùn)作的。
4．PDT模式的意義
我個(gè)人認(rèn)為PDT模式的意義有以下幾點(diǎn)：
a. 有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)。
b. 建立嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機(jī)制，避免盲目立項(xiàng)，盲目開(kāi)發(fā)。
c. 打通了產(chǎn)品線上個(gè)環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的消息傳遞通道和機(jī)制，形成產(chǎn)品需求以及問(wèn)題的高效反饋和跟蹤機(jī)制。
d. 真正形成了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品效益考核的機(jī)制。
e. 使得公司能夠準(zhǔn)確把握成本投入與效益產(chǎn)出。
5．PDT的弊端
到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來(lái)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對(duì)處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無(wú)所適從。我本人就深深體會(huì)到了這點(diǎn)。但是我認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒(méi)有完全認(rèn)識(shí)到PDT的精髓和價(jià)值，或者是為了維護(hù)小集體利益造成的。
6．為推行PDT中所遇到的主要問(wèn)題
我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準(zhǔn)確把握在推行PDT中可能遇到的各類問(wèn)題，并可以正確解決。PDT模式在IBM已經(jīng)證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及運(yùn)作特點(diǎn)和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運(yùn)作，沒(méi)有理由不提升公司效益。可是有相當(dāng)一部分人認(rèn)為，華為畢竟是中國(guó)的企業(yè)，中美兩國(guó)文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。對(duì)此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產(chǎn)品線推行PDT的時(shí)候，他強(qiáng)調(diào)，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會(huì)PDT思想。他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，華為要作的是國(guó)際企業(yè)，要作國(guó)際企業(yè)就不能總是強(qiáng)調(diào)中國(guó)特色。華為最終要面對(duì)的是在國(guó)際領(lǐng)域內(nèi)的與國(guó)際通信廠商巨頭競(jìng)爭(zhēng)，必須要削足適履，學(xué)穿美國(guó)鞋，五年不變，到真正領(lǐng)會(huì)時(shí)再考慮改造PDT的問(wèn)題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓(xùn)?？梢哉f(shuō)，推行的PDT的前提是對(duì)人的思想的改造，而這個(gè)改造過(guò)程是從上至下的。第二個(gè)問(wèn)題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個(gè)IPT在剛剛按照PDT流程運(yùn)作的時(shí)候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜，效率低下。而那個(gè)時(shí)候，華為的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，每個(gè)產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場(chǎng)需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運(yùn)作，或者實(shí)際運(yùn)作中偷工減料，應(yīng)付了事。為此，任正非強(qiáng)調(diào)，在2001年，對(duì)于按照PDT流程運(yùn)作的產(chǎn)品線可以適當(dāng)降低對(duì)它們?cè)谑袌?chǎng)績(jī)效方面的考核，但是強(qiáng)調(diào)他們推行PDT的質(zhì)量，并且建立起嚴(yán)格的QA制度，對(duì)研發(fā)過(guò)程作嚴(yán)格監(jiān)控。第三個(gè)問(wèn)題，就是產(chǎn)品線人員的績(jī)效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門(mén)，工作也是部門(mén)布置和評(píng)估的。
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