價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生若干倍的放大。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程中。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的盈利能力。
IBM的專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。
－研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性。以前，華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計(jì)劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。這導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來。
－研發(fā)活動(dòng)缺乏嚴(yán)格的評(píng)審。華為以前的評(píng)審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求。由于評(píng)審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。
2、實(shí)施過程
華為的IPD經(jīng)過了兩個(gè)階段。第一階段從1998年初開始。當(dāng)時(shí)華為開始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。后來華為經(jīng)過分析決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。
華為在IBM的幫助下實(shí)施IPD是從1998年開始起步的。當(dāng)年，由IBM為華為實(shí)施IPD提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。僅此一項(xiàng)華為付給IBM的咨詢費(fèi)達(dá)到了數(shù)千萬美元。
根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有項(xiàng)目。
華為的IPD在剛開始起步時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃、文檔、研發(fā)活動(dòng)也是按IPD的模式進(jìn)行。但在這個(gè)時(shí)期，只有華為與IBM配合成立的IPD項(xiàng)目組里的人對IPD有較為明確的理解。當(dāng)時(shí)研發(fā)流程用的是所謂IPD1.0，IPD的實(shí)際效用沒有完全發(fā)揮出來。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動(dòng)的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT的決策評(píng)審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試點(diǎn)。這個(gè)過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運(yùn)行。
2002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績效考核制度等都已建立起來。同時(shí)，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí)，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級(jí)到了3.0版本。
3、華為IPD構(gòu)成
華為的IPD主要由以下幾個(gè)部分組成。
- 固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程
- 支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)
以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里，組成跨部門的團(tuán)隊(duì)——IPMT與PDT（IPT）。跨部門的團(tuán)隊(duì)基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的
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