不可預(yù)見的風(fēng)險事件發(fā)生。比如地下施工時的特殊地質(zhì)狀況、古墓的發(fā)掘等不可預(yù)見事件往往會嚴(yán)重影響項目的目標(biāo)，還有市場不同的銷售環(huán)境等。這些也應(yīng)在風(fēng)險管理流程中加以體現(xiàn)，制定不可預(yù)見風(fēng)險觸發(fā)的應(yīng)急流程，對風(fēng)險管理進(jìn)行輔助管理。
　其次，根據(jù)風(fēng)險事件清單，進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對計劃的編制，設(shè)置不同的風(fēng)險閥值，風(fēng)險準(zhǔn)備的方案，并明確崗位，監(jiān)控項目臨界值的跟蹤。這里是“準(zhǔn)備”方案，而不要“應(yīng)對”方案，強(qiáng)調(diào)是對風(fēng)險事件的控制，進(jìn)行主動管理，而不是被動的應(yīng)對。
　　再次，按照風(fēng)險管理流程，一方面要保證風(fēng)險列表清單清晰，另一方面列表中風(fēng)險清單在流程中得以體現(xiàn)，包括風(fēng)險的認(rèn)知，對比風(fēng)險清單進(jìn)行對號，并制定準(zhǔn)備措施，流程的主體要責(zé)任明確。責(zé)任人按照流程規(guī)定的臨界值和項目的進(jìn)展及項目執(zhí)行情況進(jìn)行比較，進(jìn)行風(fēng)險事件的識別，并按照流程“準(zhǔn)備”的動作進(jìn)行風(fēng)險事件的解決。當(dāng)然，此流程是在組織決策層進(jìn)行風(fēng)險管理規(guī)劃的前提下進(jìn)行風(fēng)險的識別、風(fēng)險應(yīng)對計劃的編制、風(fēng)險控制與跟蹤，并根據(jù)不同房地產(chǎn)商不同的風(fēng)險喜好進(jìn)行不同的流程設(shè)置。
　　在項目整體規(guī)劃下的風(fēng)險管理流程體系的建立、風(fēng)險清單的制定完成后并不能代表企業(yè)風(fēng)險管理就高枕無憂了。企業(yè)要將風(fēng)險管理建立在持續(xù)測試和驗證的基礎(chǔ)上，確保局部、重復(fù)的風(fēng)險控制管理活動正被那些能夠促使整個項目團(tuán)隊全面了解合理的風(fēng)險管理活動所取代。
　　集團(tuán)企業(yè)如何進(jìn)行風(fēng)險管理
　　風(fēng)險管理控制框架和流程是搭建在房地產(chǎn)企業(yè)組織之上的，所以，對于風(fēng)險管理控制模型，會因為組織的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，對于一般的項目型房地產(chǎn)公司，可以先做好前期的項目風(fēng)險管理規(guī)劃（風(fēng)險識別、應(yīng)對計劃編制等），把風(fēng)險的臨界值檢查放置在項目日?？冃гu估工作中，對于風(fēng)險清單中的風(fēng)險就能做到預(yù)見性的管理了。
　　對于集團(tuán)式的大型房地產(chǎn)公司來說，就需要考慮建立基于企業(yè)管理體系下的風(fēng)險管理系統(tǒng)。比如，在項目前期，需要充分的做好風(fēng)險清單以及風(fēng)險準(zhǔn)備計劃的編制，在組織上設(shè)立專門的風(fēng)險管理崗位，并設(shè)計風(fēng)險管理流程，流程范圍覆蓋項目相關(guān)的各個部門。其中，項目部作為風(fēng)險管理的一線部門，要對項目風(fēng)險臨界值進(jìn)行實時的檢測，并定期匯報給上級的公司。區(qū)域分公司（或是子公司）要定期的審核風(fēng)險報告，如果遇到高等級風(fēng)險，首先要判斷風(fēng)險等級是否在范圍之內(nèi)，如果超出范圍就要第一時間匯報到集團(tuán)公司。保證信息能暢通的傳達(dá)是風(fēng)險事件能得到妥善處理的最基本條件。定期的風(fēng)險報告是項目核心的過程輸出產(chǎn)品之一，它能保證項目知識有效的利用。在風(fēng)險報告中不僅要有臨界值風(fēng)險監(jiān)控的內(nèi)容，還應(yīng)該有對所有發(fā)生的風(fēng)險事件的描述和處理過程。上級（區(qū)域公司或是分公司、集團(tuán)公司）要對報告的真實性、準(zhǔn)確性進(jìn)行檢查。
　　總之，對于集團(tuán)型企業(yè)來說，集團(tuán)公司在整個風(fēng)險管理系統(tǒng)中處于最高等級風(fēng)險事件處理及所有風(fēng)險事件處理的管理地位。在這個風(fēng)險控制框架中，前期的風(fēng)險清單和風(fēng)險準(zhǔn)備計劃是風(fēng)險事件能得到合理處理的基本保障，風(fēng)險的等級要從成本、進(jìn)度等指標(biāo)上設(shè)置不同的組織等級進(jìn)行處理，這要和組織不同的權(quán)限等級結(jié)合，確保責(zé)權(quán)明晰。
　　對于風(fēng)險，大多管理者想到的是能應(yīng)對，采用的方式是接受、減輕等被動的應(yīng)對措施。房地產(chǎn)商也是如此，多數(shù)房地產(chǎn)商設(shè)有開發(fā)部、工程部、銷售部等專業(yè)的技術(shù)部門，大多數(shù)的技術(shù)風(fēng)險都能在現(xiàn)場及時解決。但是風(fēng)險不局限于技術(shù)風(fēng)險，風(fēng)險源很多，由于管理不當(dāng)，本應(yīng)在計劃內(nèi)的作業(yè)，可能就變成了風(fēng)險；風(fēng)險存在于項目的整個生命周期，在項目的每個階段都存在。所以在項目開始前期，就要為每個已經(jīng)識別的風(fēng)險做好“準(zhǔn)備”。這些風(fēng)險的準(zhǔn)備包括制度上、人力、資金上準(zhǔn)備。在制度上，要建立風(fēng)險管理體系，制定風(fēng)險管理流程，落實到崗位、并做好風(fēng)險預(yù)算。保證風(fēng)險發(fā)生時，能有一系列的既定動作進(jìn)行。本文討論的風(fēng)險事件基本都是悲觀的，一種不確定因素對項目目標(biāo)產(chǎn)生影響時，對于不利影響的事件，我們稱之為風(fēng)險，對于能產(chǎn)生有利影響的事件，我們一般稱之為機(jī)會。不確定事件的發(fā)生會對項目目標(biāo)產(chǎn)生風(fēng)險，往往也伴隨有機(jī)會產(chǎn)生，同一事件，不同的組織采用了不同的行動，產(chǎn)生的效果就會不同。成熟的開發(fā)商能透過風(fēng)險看到機(jī)會，但有些開發(fā)商卻被風(fēng)險擋在了殿堂之外。

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