一、當前我國IT項目風險管理的現(xiàn)狀
隨著技術(shù)進步、經(jīng)濟全球化，IT行業(yè)的競爭日益激烈，行業(yè)利潤逐漸下降，越來越多的企業(yè)注重IT項目的風險管理，從項目創(chuàng)意、項目獲準、項目啟動開始，到項目實施監(jiān)控、項目結(jié)束，風險管理一直伴隨項目的整個過程。目前，國外和國內(nèi)的部分IT企業(yè)通過了ISO質(zhì)量認證，在項目風險管理方面作的較好，降低了企業(yè)的風險。還有部分IT企業(yè)，由于缺乏項目管理人才，在IT項目風險管理上根本沒有或者剛剛起步，更談不上利用風險管理技術(shù)來控制項目的風險。國內(nèi)的IT企業(yè)在IT項目風險管理方面存在以下幾個現(xiàn)象：
a.缺乏項目管理意識：不能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務(wù)，是目前存在的普遍問題?？筛爬椤皼]事做”和“沒人做”并存的現(xiàn)象，這往往由開發(fā)骨干兼任項目經(jīng)理所致。一方面，如果設(shè)立專職的項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會感覺“沒事做”，或是在打雜。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具體技術(shù)工作，各種項目管理任務(wù)(如:項目分析/評估、項目計劃的制定檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風險分析/對策等)不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導(dǎo)致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及；
b.沒有精確的項目成本基礎(chǔ)：項目管理的精髓是必須在規(guī)格( Specification )、成本(Cost, Resource)和進度(Schedule)之間取得平衡。而目前國內(nèi)的系統(tǒng)集成企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運用控制體制。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制，導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責任不清；
c.項目管理制度不到位：國內(nèi)目前的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理;或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結(jié)果是，不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持；
d.缺乏專業(yè)服務(wù)組織：目前國內(nèi)的差距主要在于，一是公司策略上將項目實施部門定位為配合系統(tǒng)產(chǎn)品銷售的成本中心，而未能作為一個獨立核算的業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)方向；二是基本采取層次性的業(yè)務(wù)管理性組織結(jié)構(gòu)，而缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理(諸如運營經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計、項目質(zhì)量監(jiān)控等)的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu)；三是缺乏縱向?qū)I(yè)深度的設(shè)計和結(jié)構(gòu)。專業(yè)服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差距，使專業(yè)服務(wù)部門市場定位模糊，發(fā)展方向迷茫。平時不利于專業(yè)隊伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊伍的專業(yè)素養(yǎng)；售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風險;項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調(diào)配，不能將運營(Operation)監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結(jié)合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)；
e.項目計劃性差：項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。目前的差距主要有:一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循，如項目計劃過于粗略，落實Breakdown（“粒度”)不足;沒有做到任務(wù)、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查(與進度計劃比對)和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性；
f.項目風險意識淡?。喉椖匡L險意識就是失敗意識。目前市場競爭的激烈和市場的成熟度不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風險。客戶希望物美價廉而加需求、壓價格、壓進度;廠商
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