bsp;當項目價值較大時， 可采用項目式組織形式； 當項目的資源集中在某一個或幾個部門時， 可采用職能式的組織形式
2．矩陣式組織結(jié)構
矩陣式組織結(jié)構是職能式與項目式組織結(jié)構的混臺，其優(yōu)點如下：
◆項目目標顯而易見，責任明晰，客戶直接與項目經(jīng)理溝通，對客戶的要求反饋迅速。
◆在跨職能環(huán)境中，有利于培訓有能力的項目經(jīng)理或項目管理人員。
◆最大限度地利用企業(yè)資源，職能專業(yè)知識可供所有的項目使用， 由項目與職能部門分擔資金成本
◆可以得到職能經(jīng)理的更多支持，更好地協(xié)調(diào)業(yè)務。
◆信息流動良好，水平(項目知識)橫跨各職能部門，垂直(技術信息)貫穿整個組織。
矩陣式組織結(jié)構的缺點為：
◆對項目成員而言，有一個以上的領導。
◆存在雙重責任和權力，權力失衡和不良溝通系統(tǒng)會帶來混亂。
◆職能部門經(jīng)理不大可能將他們的最好資源給項目組織。
3．項目化管理的支持系統(tǒng)
企業(yè)的項目管理工作由總經(jīng)理領導下的項目辦公室協(xié)調(diào)各項目組完成，項目經(jīng)理可由職能經(jīng)理或職能部門的管理人員來擔任。
項目辦公室的主要任務是收集和提出項目建議，甄選和確認項目，審核和控制項目計劃，制定項目信息管理和項目會議制度，設立專門的信息管理員，協(xié)助項目經(jīng)理召集定期和不定期的會議，建立獨立的項目管理文件體系，規(guī)定項目管理工作程序和具體方法。
企業(yè)為了鼓勵職能經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，首先評價和考核他們在原部門的工作業(yè)績，然后對他們所組織領導的項目進行考核。通過公司的各項考核機制，保證項目工作中的成員有充分的積極性和創(chuàng)造性。
各項目經(jīng)理按照項目管理的程序，運用各種技術工具確定項目的目標預算、進度、里程碑計劃及反饋方案的計劃安排。
在項目進程中，針對許多人不想自己做決定的現(xiàn)象，項目辦公室制定相應的激勵措施，保證決策人享有不同級次的回報，同時保證那些因用新辦法而失敗的人不受處罰。
在項目辦公室加入業(yè)務專家(PMP或IPMP)，避免項目經(jīng)理在“不得不做決定”的時候缺乏專業(yè)的項目管理工作經(jīng)驗，并建立堅實的群眾基礎。
4．項目化管理的動作程序
當企業(yè)接到產(chǎn)品訂單(或合同)時，由總經(jīng)理下達給項目辦公室，項目辦公室對產(chǎn)品訂單(或合同)具體安排實施計劃。當產(chǎn)品訂單為產(chǎn)品時，可直接下達給生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部按原動作程序作業(yè)，按質(zhì)、按量、按期交貨；當產(chǎn)品訂單為新產(chǎn)品時，根據(jù)客戶的產(chǎn)品和交貨期的要求，召集各職能經(jīng)理進行合同評審。具體的實施程序如下：
(1)確定交付物、工期、費用。
(2)指定項目經(jīng)理。在產(chǎn)品研制階段，由研發(fā)部門經(jīng)理擔任項目經(jīng)理；在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由生產(chǎn)部安排實施。
(3)由項目經(jīng)理根據(jù)合同要求，與項目辦公室共同確定跨部合作的項目成員。
(4)在產(chǎn)品研制階段，項目組有研發(fā)部、工程部等成員。設計人員不熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場和工藝路線，由工程部人員參與指導協(xié)作，以此達到：便于設計的產(chǎn)品能投入現(xiàn)成的工業(yè)化生產(chǎn)；在設計過程中，工程部人員可協(xié)助樣機制作，完成產(chǎn)品生產(chǎn)流程和作業(yè)標準書；若設計人員不了解相關產(chǎn)品的檢驗標準，由質(zhì)量部人員參與過程測試，以此達到：結(jié)合生產(chǎn)情況，保證測試現(xiàn)場的設計問題盡快反饋給設計人員以作相應的改進；完成生產(chǎn)過程中相應的檢驗標準和規(guī)范；項目經(jīng)理亦可安排一名設計工程師協(xié)助支持項目的開發(fā)進度，培訓其相應的項目管理能力，使其掌握項目的進度控制，成本、工期的控制等工作，以作為項目經(jīng)理的儲備人選。
(5)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，項目組由生產(chǎn)部、工程部、質(zhì)量部和PMC部組成。由參與設計的工程、質(zhì)量人員對生產(chǎn)人員、QC人員進行工藝和操作培訓。參與試生產(chǎn)的指導、調(diào)試、問題反饋，保證試產(chǎn)的順利進行和一次合格
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