該公司的一位高層經(jīng)理透露，1995年該公司的營業(yè)收入約3億英鎊。僅為預測值的60%。不過這位經(jīng)理解釋說，這是因為95年隧道還沒有正常運行，平均每月隧道的客運量僅100萬人次，預期今后每年有5%的增長。這位經(jīng)理本人也是隧道公司的一個股東，他說他是在為兒孫們投資。

　　從政府角度看，利用私人資本建設(shè)歐洲隧道的嘗試是基本成功的。英國政府已計劃就連接歐洲隧道終端與倫敦之間的鐵路，與私人公司簽訂一個新的期限為999年的建造和經(jīng)營特許合同。然而，從私人資本的角度如何評價，最終將取決于歐洲隧道公司能否在今后幾年內(nèi)渡過它的財務(wù)危機。

　　3．項目管理——以合作和協(xié)調(diào)克服分歧和對抗

　　隧道公司高層管理人員認為，‘工程技術(shù)問題相對來說解決得比較順利，主要教訓來自組織機構(gòu)、合同和財務(wù)方面’。該項目涉及眾多的‘干系人’(stake holders)和‘當事人’(parties)，包括英、法兩國和當?shù)卣挠嘘P(guān)部門，歐、美、日本等220家貸款銀行，70多萬個股東，許多建筑公司和供貨廠商，管理的復雜性給合作和協(xié)調(diào)帶來了困難。

　　合同是合作的基礎(chǔ)。掘進工程采用的目標費用合同(target cost contract)是比較合理的，因而掘進工程基本上按計劃完成。隧道列車的采購采用成本加酬金合同(cost plus fee contract)，由于無激勵因素帶來較多延誤和超支。固定設(shè)備工程采用總價合同(lump sum contract)并不是一個好辦法。由于歐洲隧道是以設(shè)計、施工總包方式和快速推進(fast-track)方法建設(shè)的，在簽訂合同時還沒有詳細的設(shè)計，這就在合同執(zhí)行過程中潛伏了分歧、爭議和索賠。因而，總價合同決不意味著固定價!

　　合同各方的對抗曾經(jīng)引起歐洲隧道的多次危機。例如，1989年總承包商(TML)的費用增加，導致了90年初業(yè)主(歐洲隧道公司)的資金告罄。于是銀行財團、業(yè)主合成包商各方產(chǎn)生了尖銳的矛盾，幾乎到了項目吹臺的邊緣，經(jīng)過艱難的談判，各方才接受了一個拆衷辦法，英、法兩國以政府機構(gòu)名義參與貸款來代替政府的直接支持，從而暫時渡過了這次危機。

　　如果中國要想建造臺灣海峽隧道，也必然會面臨海峽兩岸、國內(nèi)、國際等多方面的復雜關(guān)系。認真研究，簽好協(xié)議，建立并保持良好的合作關(guān)系，將是至關(guān)重要的。

　　4．項目‘孵化’是項目成敗的一個關(guān)鍵

　　項目孵化是指從提出項目設(shè)想到論證、立項和組建主辦機構(gòu)的過程。歐洲隧道經(jīng)歷和面臨的危機，其原因可追溯到它的孵化期。

　　項目在論證階段曾聘請多方面的獨立咨詢的交通專家進行預測。普遍認為92年之后的15-20年內(nèi)跨海峽的交通需求可能會翻一番。91年英、法、比利時之間的跨海峽旅客市場已達到3130萬人次(包括飛機、水路和火車輪渡)。預測2003年會達到5830萬人次，其中3930萬將通過隧道旅行。單實際情況表明當初對效益的預測偏于樂觀。

　　歐洲隧道在組織結(jié)構(gòu)上有明顯缺陷。參加過隧道建設(shè)的人也認為：如果現(xiàn)在開始干的話，不能讓發(fā)起人(指英法隧道集團CTG-FM)又作為建設(shè)方，允許自己的合作伙伴(指總承包商TML和牽頭銀行)與他們自己(指歐洲隧道公司)簽訂合同。隧道公司財務(wù)主說：‘財務(wù)上最致命的教訓是必須有一個強硬的、獨立的業(yè)主，來對建設(shè)和貸款問題進行談判?！?

　　承包商TML是一個龐大的集團，一家總包，削弱了投標的競爭性，也是導致造價高昂的一個因素。

　　捕捉立項時機是項目孵化的核心內(nèi)容。歐洲隧道立項再過去至少被放棄或中斷了26次，這次是不是最佳的時機呢?有人說：如果70年代隧道工程不中斷，造價不會象現(xiàn)在那樣高昂

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