全生產(chǎn)委員會全體成員擔(dān)任評審員。評價內(nèi)容作為每個季度安全生產(chǎn)委員會工作會議的重要內(nèi)容，這樣提高了項目在安全施工上決策的科學(xué)性。 

　　（3）現(xiàn)場安全監(jiān)督 

　　現(xiàn)場安全監(jiān)督目的是及時消除不安全隱患，使安全工作始終處于受控狀態(tài)，是安全管理工作的重要環(huán)節(jié)。對發(fā)現(xiàn)的一般問題由SPMO現(xiàn)場安全人員即時提出糾正，并在每周的工程安全主管會議上以書面形式提出整改要求，需引起重視的問題由安全經(jīng)理發(fā)出SOR（安全觀察報告），重大安全問題則發(fā)出CAR（糾正措施）。項目安全管理狀況按工程進度開展質(zhì)保安全監(jiān)察。每季度執(zhí)行一次，監(jiān)察組由SPMO的質(zhì)保主管、安全經(jīng)理、相應(yīng)的專業(yè)工程師組成，監(jiān)察內(nèi)容以《秦山CANDU項目安全手冊》的要求為依據(jù)，對發(fā)現(xiàn)的問題則發(fā)出整改單，如在規(guī)定的期限內(nèi)不能整改完成，將發(fā)布停工令限期整改。項目安全管理實行重獎、重罰的制度，制定了相應(yīng)的安全獎懲規(guī)定和對嚴(yán)重違章違紀(jì)人員處理規(guī)定，對嚴(yán)重違章違紀(jì)人員進行下崗培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方能重新上崗。通過以上有效的安全管理，整個工程沒有發(fā)生重大安全事故。 

　　（四） 計劃和進度管理 

　　項目部依據(jù)國際模式進行計劃和進度管理，即由一級進度計劃（里程碑進度），總承包商二級進度計劃和各建造承包商編制的三級進度計劃構(gòu)成。各分包商的三級進度計劃通過總承包商審核后，采用掛靠、合并等方法與其他承包商的計劃進行連接和集中，最終形成整個秦山工程完整的三級進度計劃。在施工過程中由總承包商對三級計劃進行監(jiān)督，根據(jù)工程延誤狀況，進行原因分析和評估，并采取措施，要求承包商編制專項趕工計劃，以符合二級進度計劃要求。在進度管理中引入國際上先進的P3管理軟件，運用作業(yè)代碼，對現(xiàn)場的施工進度和計劃所需的勞動力、材料、設(shè)備、機具、設(shè)計文件、費用等要素進行量化控制，通過建立各專業(yè)之間的邏輯關(guān)系和對的計劃的偏差分析、更新，實現(xiàn)對BOP工程進度實施自動、實時調(diào)整和自動預(yù)警，實現(xiàn)工程進度動態(tài)管理。 

　　（五） 合同管理 

　　浙江省火電建設(shè)公司與AECL簽署的BOP工程價格為固定總價，合同規(guī)定工程量變化在5%以內(nèi)時，合同價格不作調(diào)整。項目部成立依始就樹立起“依合同辦事，按程序施工”的思想，把合同作為工程的最高法則，項目部的職責(zé)就是屢行合同。項目部編制了支付申請、合同變更、索賠和合同變更令等程序，規(guī)范合同管理。 

　　索賠是國際工程建設(shè)中非常普遍的做法，也是一項重要的商務(wù)行動，就工作范圍變更、爭議、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)變化返工、延誤、供貨爭議/索賠以及設(shè)備消缺等索賠事項，經(jīng)與業(yè)主等多次協(xié)商后而設(shè)立的。通過合理的索賠，既能提升工程項目管理水平，又能提高項目部的經(jīng)濟效益。安裝合同中的某些條款對我公司非?？量?，其中亦存在因公司投標(biāo)時無法預(yù)計或避免而造成的工作范圍遺漏和估計不足等情況。針對這種情況，我們通過工程前期的細致策劃，制定了索賠管理程序和獎勵規(guī)定。建立精干穩(wěn)定的專業(yè)合同管理隊伍。通過組織項目部所有管理人員學(xué)習(xí)合同文件，確保工程施工和管理按合同要求進行；正確理解合同條款和分析索賠的原因；同時建立索賠意識，調(diào)動全員人員參與，共同挖掘和發(fā)現(xiàn)索賠點。索賠如果缺乏最具說服力的證據(jù)，要想得到甲方的批準(zhǔn)是非常困難的。我們采取的方法是：首先，合同是首要的證據(jù)來源，任何索賠以合同為出發(fā)點；其次，依據(jù)圖紙和技術(shù)規(guī)范計算工程量清單；再次，收集現(xiàn)場工作記錄等一些必要的證據(jù)（需經(jīng)過監(jiān)理的審核）。此外，通訊文件也是重要依據(jù)。經(jīng)過我們的努力，共提出近百項索賠或費用補償事項，取得了較好的效果。 

　　（六） 材料與設(shè)備管理 

　　AECL通過自行開發(fā)的材料管理系統(tǒng)（CMMS）

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