工序作業(yè)時間和作業(yè)標準，以及工序交接實行簽字制度，并明確責任。這樣杜絕了推諉扯皮現(xiàn)象，提高了工程質(zhì)量和施工進度。

　　嚴格的標準化施工和創(chuàng)新保證，不僅安全、優(yōu)質(zhì)、提前7個月完成1615米的隧道施工任務，又出色地完成了甲方兩次獎給的340米隧道施工任務。隧道專家稱贊他們防排水技術(shù)和工程質(zhì)量為行業(yè)一流。在同一標段6個單位的安全、質(zhì)量、進度、效益和文明施工、隊伍管理的綜合評比中名列第一，被總公司評為“先進集體”。廣東省建委、團省委等8家單位授予他們“青年文明號”稱號。

　　二、樹立以隊級核算為主體的責任成本核算作為項目新的效益增長點的觀念

　　韶關(guān)項目部領(lǐng)導班子深深懂得，建筑企業(yè)抓經(jīng)濟效益不能只盯著工程造價和索賠，眼睛也要向內(nèi)，把推行以隊級核算為主體的責任成本核算作為項目新的效益增長點。在項目部和工程隊兩級領(lǐng)導班子統(tǒng)一思想后，成立了以項目長為組長，總工程師、項目部各業(yè)務部門和工程隊主管為成員的責任成本核算領(lǐng)導小組，配齊業(yè)務人員，工班設(shè)義務核算員。同時，在職工中進行深入的思想發(fā)動，利用講課、座談、討論、算帳、解剖實例等形式，取得了“早核算早主動，不核算沒出路”的共識。在此基礎(chǔ)上，他們依據(jù)上級有關(guān)規(guī)定和本項目實際，在充分調(diào)查研究、廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，制定了以《隊級核算管理辦法》為主的核算制度和具體操作細則。在實際操作中，首先是合理測定定額。其次是科學分割預算。再次是嚴格搞好驗工計價和業(yè)務核算。第四是實現(xiàn)同工同酬。為了更好地體現(xiàn)按勞分配和調(diào)動全員積極性，一律采取工資“全浮動”，徹底打破了“大鍋飯”和“鐵飯碗”，全員納入到公平、公正、合理、合法的競爭機制中。

　　以隊級核算為主體的責任成本核算的推行，不僅在取得經(jīng)濟效益上發(fā)揮了決定性作用，而且在隊伍管理、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理等各方面都發(fā)生了深刻的影響。一是成本降低、效益提高。施工現(xiàn)場再也看不到廢棄的鋼拱架、銹蝕的鋼筋頭和用剩的混凝土。防水板的搭接部分由過去的20公分也由于工藝改進減少到了5公分。自制鋼格柵、鋼拱架在用料上也精打細算。沃爾沃出碴車的真空輪胎易破，革新小組經(jīng)過反復研究，改造為沖氣輪胎。二是工效提高，進度加快，灌注一橫211方混凝土由原來需137.5個人工降到87.5個人工；鋪設(shè)一模 342平方米的防水板由原來需75個人工降到37個人工；綁扎一橫10.1噸鋼筋由原需要156個人工降到109個人工。八隊原140人每月完成40萬元產(chǎn)值，辭退了部分民工后86人每月完成60萬元產(chǎn)值。三是勞動組合合理，施工方案優(yōu)化。項目部人員由原來的25人逐步減少到16人；隊管服人員由 23人減少到14人。四是職工素質(zhì)提高，精神面貌改觀。責任成本核算和工資“全浮動”，極大地沖擊了職工中的“大鍋飯”、“鐵飯碗”思想，隨之增強了危機感和競爭意識。學習業(yè)務、提高自身素質(zhì)風氣形成，整個隊伍的精神面貌有很大改觀。五是民主管理加強，干群關(guān)系密切。管理透明度大大提高，分配獎懲由領(lǐng)導說了算的現(xiàn)象和職工中的埋怨情緒沒有了，干群關(guān)系更加密切了。六是崗位責任心加強，安全質(zhì)量有保證，工程質(zhì)量和安全工作上了一個大臺階。

　　三、樹立用人與培養(yǎng)人相結(jié)合，使工程項目成為人才搖籃的觀念

　　韶關(guān)項目部領(lǐng)導班子以工程建設(shè)為載體，抓好人才的培養(yǎng)、發(fā)展，使工程項目真正成為人才的搖藍。

　　1.強化教育和鍛煉。隧道施工單位是技術(shù)密集型單位。1996年進場時，人才缺口很大，為解決這一問題，1996年至1998年，共引進大中專畢業(yè)生31人。項目部黨委把崗前教育和勞動鍛煉作為剛分來的大中專畢業(yè)生走上工作崗位的第一課。讓學員熟悉施工環(huán)境，熟悉具體操作，拉近

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