1 前言 
    影響IBSS實施的最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領(lǐng)域（項目的整體管理、范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理），無一對項目的最后成功不產(chǎn)生積極影響。然而，從對項目成功產(chǎn)生的影響的輕重程度上來看，其中項目范圍管理是最為重要的。

　　制約IBSS成功實施的“三約束條件”（范圍、時間、成本）是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本。在實施過程中，工作項在開始階段較小的誤差往往會造成后期巨大的工作量。 轉(zhuǎn)貼于：http://www.vanceur.cn

　　很多項目在開始時都會粗略地確定項目的范圍、時間以及成本，然而在項目進(jìn)行到一定階段之后往往會變成讓人感覺到不知道項目什么時候才能真正結(jié)束，要使得項目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個項目就好象一個無底洞，對項目的最后結(jié)束誰的心里也沒有底。這種情況的出現(xiàn)對于公司的高層來說，是最不希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項目的范圍。

　　2 造成范圍界定不清的原因
　　項目范圍管理是指為了順利完成項目而設(shè)置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制。

　　既然項目范圍界定不清是一種很常見的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象又是大家所不想見到的。那么，我們必須分析出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因。一般情況下，造成這種現(xiàn)象有以下三方面的原因：

　　首先，沒有完善的項目管理體系來指導(dǎo)項目的管理。項目的成敗往往需要靠項目經(jīng)理個人的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力。這種情況項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終；

　　第二，對項目沒能制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程。企業(yè)有管理體系，但不夠完善和規(guī)范，對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導(dǎo)作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，才可能達(dá)到各方滿意的結(jié)果；

　　第三，是對范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強(qiáng)，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導(dǎo)致后續(xù)項目扯皮的根源。項目范圍的明確定義，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理及系統(tǒng)分析員將起到至關(guān)重要的作用。 轉(zhuǎn)貼于：http://www.vanceur.cn

　　3 如何解決項目的范圍管理問題
　　范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核實、范圍變更控制等等。

　　3.1 啟動過程啟動過程是指組織正式開始一個項目或繼續(xù)到項目的下一個階段。啟動過程的一個輸出是項目章程，需要粗略地規(guī)定項目的范圍，規(guī)定項目經(jīng)理的權(quán)利以及項目組中各成員的職責(zé)，還有項目其他干系人的職責(zé)。我們在推廣過程中，一開始就制定了項目分組以及職責(zé)劃分，并明確了局方相關(guān)部門的職責(zé)。比如將推廣人員劃分為：總體組、數(shù)據(jù)組、配置組、系統(tǒng)組和測試組等，在各組內(nèi)又進(jìn)行細(xì)分，并明確職責(zé)。

　　3.2 范圍計劃過程古語云：“預(yù)則立，不預(yù)則廢！”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和好的方法是肯定不行的。

　　范圍說明中至少要說明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標(biāo)。項目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來的得失提供基礎(chǔ)；項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產(chǎn)品級別概括表，如：為一個軟件開發(fā)項目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼

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