1.組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理 
  
　　職能型還是矩陣型，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的交叉管理和平衡。

　　多頭領導，能干的人都搞管理去了（彼得原理)。

　　崗位，角色，職責不清楚，而且經(jīng)常發(fā)生變動。

　　缺乏競爭和激勵機制

　　營銷、研發(fā)、服務沒有很好銜接。(產(chǎn)品生命周期管理，IPD思路)

　　2.產(chǎn)品生命周期問題

　　不清楚“產(chǎn)品生命周期”和“項目生命周期”之間的關系，不清楚產(chǎn)品管理和項目管理的區(qū)別與聯(lián)系。（項目目標也是根據(jù)商業(yè)目標和產(chǎn)品定義確定的，最終創(chuàng)造價值的是產(chǎn)品，項目生命周期僅僅是產(chǎn)品生命周期中的一個階段) 缺乏“產(chǎn)品生命周期階段劃分和決策評審”的詳細操作指導書，不能有效地開展決策評審和技術評審。
 
　　大型企業(yè)內(nèi)部可能有一些機構(gòu)在推行ISO9000, CMMI, PACE, RUP等方法，越做越復雜，難以產(chǎn)生廣泛認同、簡單有效的思想方法，難以提高管理效率。(流程，過程，規(guī)范，集成產(chǎn)品研發(fā)各自作用在哪里？最終都要體現(xiàn)到創(chuàng)造效益上) 不清楚“軟件配置管理”、“文檔管理”和“BOM表管理”的區(qū)別和聯(lián)系，甚至錯誤地使用工具。

　　3.項目管理問題

　　3.1 立項管理問題

　　自主研發(fā)項目：缺乏“調(diào)研，可行性分析，立項建議，決策評審”，主要靠公司領導獨斷，團隊只知道干活，卻不了解產(chǎn)品的開發(fā)背景，不清楚用戶期望的產(chǎn)品應該是什么樣的。在開發(fā)過程中經(jīng)常迷失方向，導致進度延誤、費用超支等問題。

　　合同項目：需求不清晰、合同內(nèi)容空洞；雙方在簽訂合同的過程中給出了一些空頭承諾（例如對進度、質(zhì)量、費用的估計過于樂觀），在實際執(zhí)行時卻難以兌現(xiàn)這些承諾。

　　3.2 結(jié)項管理問題 
 
　　人們往往對財務和設備進行了詳細的清算，卻忽視了對知識財富、經(jīng)驗教訓的總結(jié)。沒有對項目的價值進行評估，開發(fā)人員干完活后，不知道自己的工作成果產(chǎn)生多大的效益，缺乏成就感。 

　　結(jié)項后，不能對員工的業(yè)績進行公正考核，自然不能很好地激勵員工。

　　3.3 項目規(guī)劃和監(jiān)控問題

　　許多項目經(jīng)理肩負重要的軟件開發(fā)工作，他們往往把注意力集中在開發(fā)上面，很少認真考慮如何進行項目規(guī)劃和監(jiān)控。 沒有突出項目監(jiān)控的重點，項目經(jīng)理要么什么都不監(jiān)控（導致項目失控），要么監(jiān)控得太多而陷入瑣碎事務中。（分清楚粒度，頻率，關鍵點，關鍵資源)

　　項目經(jīng)理寫周期性項目進展報告時，記流水帳，或者復制上次的報告，應付了事。懶得動腦筋分析項目遇到的一些問題，例如某些任務的進度延誤了，不分析為什么延誤了，就順延。導致問題越積越多。(問題根源是什么，偏差是否典型)

　　項目實際執(zhí)行情況與原定的項目計劃嚴重脫節(jié)，領導、客戶、市場人員、開發(fā)團隊不了解項目真正的狀況，使項目計劃行同虛設。

　　3.4 軟件配置管理問題

　　有些軟件機構(gòu)竟然不使用軟件配置管理工具，用最原始的方式手工管理代碼和文檔，經(jīng)常出現(xiàn)“成果丟失、版本混亂”等問題。

　　不少機構(gòu)按照的CMM的要求制定了配置管理規(guī)范。該規(guī)范在理論上比較完善，面面俱到，但是實際操作比較麻煩，沒有突出重點。久而久之，人們厭煩后就逐漸放棄了規(guī)范，按自己的習慣操作，留下了隱患。例如不少程序被 checkout 后長久沒有 checkin；有些程序保留在開發(fā)者本機，根本就沒有放入配置庫。

　　維護期間修改了程序，但是沒有放入配置庫。

　　3.5 軟件質(zhì)量管理問題

　　雖然人們大都認可軟件的質(zhì)量很重要，但是許多軟件人員并不懂得如何有效地改善軟件質(zhì)量屬性如正確性、健壯性、可靠性、性能、易用性、安全性、可擴展性、可復用性、兼容性、可移植性等等。不會分析當前軟件的質(zhì)量要素是

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