的協(xié)作不利，這往往是拖住項目工期的軟繩索，擺在桌面上有點說不清道不明，實際上卻極富韌性。不僅拖住了工期，甚至阻礙了進(jìn)程，是執(zhí)行力的有力殺手。
以上前3種情況屬于項目規(guī)劃就存在問題，延期是不可避免的，并且，延期也是現(xiàn)實的需要。避免這種問題的關(guān)鍵就在于規(guī)劃和時間任務(wù)的安排，切實了解企業(yè)的信息化基礎(chǔ)、清晰界定需求。
脫離了企業(yè)的實際情況，比如案例中非澤公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和整理工作量，就不可能有正確的規(guī)劃，連如期完成的那個“期”都成問題了。為了應(yīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)和市場環(huán)境不斷發(fā)生的變化，可以考慮在系統(tǒng)架構(gòu)的選擇上采用所謂的“隨需應(yīng)變”平臺和技術(shù)。以避免在系統(tǒng)建設(shè)過程中不斷調(diào)整基本結(jié)構(gòu)，延誤項目的上線工期。
靠溝通解決項目延期
第4種情況屬于項目的執(zhí)行問題，執(zhí)行不力雖然還可分為幾種具體的情況，根本上都可歸結(jié)為組織協(xié)作問題。案例中非澤公司的業(yè)務(wù)部門不配合項目工作，陽奉陰違，甚至故意掣肘，就是這種情況。
這類典型的組織協(xié)同問題，基本解法就是溝通。因為協(xié)同——要大家一起做事且把事情做好——就需要讓大家知道為什么做，如何做，還要描繪做好了怎么樣——愿景。不要迷信“TOP-DOWN”模式的“一把手工程”，就是案例中張豐獲得尚方寶劍的那種情形。 “一把手”自上而下的力量可以使項目的實施有保障，但這保障很有可能是形式上的。發(fā)自基層協(xié)同自愿的力量，卻能保證得到很好的結(jié)果，而且是實際上的。
溝通是實現(xiàn)組織協(xié)同的一把鑰匙，通過溝通清除錯誤和模糊的認(rèn)識，排除組織、文化、心理和行為習(xí)慣上的障礙，教會大家配合項目協(xié)同工作的方法，激發(fā)協(xié)同創(chuàng)造效率的愿望。就從根本上解開了拖住項目進(jìn)程的軟繩索。
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