的同時(shí)一定要做好ERP的知識(shí)傳遞，因此,培訓(xùn)就尤為重要。從項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)必須是貫穿始終的。要分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是提高業(yè)務(wù)層面員工對(duì)實(shí)施ERP根本意義的認(rèn)識(shí)，提高人員的積極性與全員主動(dòng)參與意識(shí)。與國(guó)外相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)每年用在員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)是微不足道的，在以往的ERP實(shí)施過(guò)程中也有不少企業(yè)不是很重視培訓(xùn)，片面壓縮培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和時(shí)間而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗或延期。
因此，建議非澤公司在實(shí)施ERP的同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，例如，在實(shí)施采購(gòu)部分時(shí)可以培訓(xùn)類似“如何控制采購(gòu)成本”方面的內(nèi)容，在實(shí)施銷售部分時(shí)可以結(jié)合“營(yíng)銷體系的診斷與改進(jìn)”方面的培訓(xùn)，對(duì)于中高層領(lǐng)導(dǎo)，要結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際講述國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，如進(jìn)行“ERP如何給企業(yè)帶來(lái)效益”等方面的培訓(xùn)。在培訓(xùn)方式上，要打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講、眾人聽(tīng)的模式，而提倡互動(dòng)式和體驗(yàn)式的創(chuàng)新培訓(xùn)。
4、主動(dòng)用—全員一把手
這里提的“一把手”并非單指高層領(lǐng)導(dǎo)的“一把手工程”，而是指建立一種全體員工的一把手工程的氛圍。
盡管高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視和支持是決定實(shí)施ERP成功與否的一個(gè)重要因素，也是提供行政保證的有力手段，但是這個(gè)條件只是為ERP的實(shí)施提供了一個(gè)許可證，要真正在實(shí)施過(guò)程中“暢通無(wú)阻”還是得獲得業(yè)務(wù)層面員工的支持和理解。在系統(tǒng)測(cè)試、用戶培訓(xùn)和上線使用過(guò)程中，如果沒(méi)有員工的理解和支持，就會(huì)給相應(yīng)的工作帶來(lái)極大的困難，行政的壓力是一種被動(dòng)的接受方式，使用效果往往并不理想。張豐在ERP實(shí)施過(guò)程中遇到業(yè)務(wù)部門的“消極抵抗”，并不是一把手齊總的支持不夠，而是業(yè)務(wù)部門員工的參與度不夠。
因此，在實(shí)施ERP過(guò)程中，除了要善于運(yùn)用“一把手工程”這種硬手段以外，更要注意和員工進(jìn)行一種“從我做起”的理念灌輸，建立起一種“全員一把手”的觀念，讓每位員工都把企業(yè)信息化的建設(shè)作為自身的一項(xiàng)首要任務(wù)來(lái)看待，形成一種來(lái)自業(yè)務(wù)層面的“拉力”，這樣就會(huì)極大促進(jìn)實(shí)施工作的開(kāi)展。
靠溝通協(xié)作解開(kāi)項(xiàng)目的繩索
東方策略首席研究員 陳飔
“一把手”自上而下的力量可以使項(xiàng)目的實(shí)施有保障，但這保障很有可能是形式上的。發(fā)自基層協(xié)同自愿的力量，卻能保證得到很好的結(jié)果，而且是實(shí)際上的。
面對(duì)項(xiàng)目延期這個(gè)問(wèn)題，如果僅就延期這個(gè)結(jié)果來(lái)考慮問(wèn)題，就失之偏頗了。顯然我們都希望IT項(xiàng)目能夠如期完成，但是這里有一個(gè)前提，這個(gè)“期限”必須是科學(xué)、合理、合乎需求的，不然的話，不僅難以如期，即便如期了也不一定合乎企業(yè)的需求。項(xiàng)目延期不過(guò)是我們所不希望看到的結(jié)果的形式，并不是唯一形式，比如項(xiàng)目雖然如期完成，但里面有很多“虛步”和“短路”，這也是我們所不想看到的。因此，就項(xiàng)目延期這個(gè)話題，還要具體情況具體分析。
不能盲目追求“如期完成”
如果排除IT系統(tǒng)提供和服務(wù)商的產(chǎn)品選型、服務(wù)存在的問(wèn)題——比如系統(tǒng)平臺(tái)選擇和架構(gòu)不適合開(kāi)發(fā)企業(yè)需要的系統(tǒng)功能，系統(tǒng)提供廠商實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不足等，導(dǎo)致項(xiàng)目延期的原因有以下幾種：
1)需求不清，反復(fù)調(diào)整需求，結(jié)果導(dǎo)致工作不能按計(jì)劃，多有工時(shí)反復(fù)和浪費(fèi)，必然導(dǎo)致工期延誤；
2)環(huán)境變化，需求調(diào)整，為了應(yīng)對(duì)組織的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)境和市場(chǎng)的變化，刪減、增加或者改變項(xiàng)目設(shè)計(jì)，致使工期發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整；
3)工作任務(wù)工時(shí)規(guī)劃不切實(shí)際，有些工作任務(wù)和工作環(huán)節(jié)按照規(guī)劃的時(shí)間，客觀上無(wú)法完成，或者限于項(xiàng)目所在企業(yè)的人力、資源等客觀條件無(wú)法按時(shí)完成，其他工作環(huán)節(jié)也會(huì)受到影響，導(dǎo)致工期后延；
4)項(xiàng)目相關(guān)部門和人員在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中