理常識中提到的、需要注意工作之外，這里重點要講一下項目推進過程中對參與人員的管理。在項目啟動前，對參加項目的員工進行考核與激勵，而且還對項目組成員的部門領(lǐng)導(dǎo)進行考核。如果參與項目組的員工工作沒有作好，那么對其主管領(lǐng)導(dǎo)也進行懲罰；而如果項目組成員在項目中表現(xiàn)優(yōu)異，那么也要對其主管領(lǐng)導(dǎo)進行獎勵。
整個考核辦法包括日常考核和工作考核兩個部分。日?？己酥饕轻槍椖拷M成員的每天簽到情況、會議出席情況、工作日志提交情況等方面進行考核，保證項目組成員在項目過程中的參與。工作考核主要是對布置的任務(wù)的完成情況對項目組成員進行考核。通過項目考核和激勵，可以最大限度地調(diào)動項目組成員參與項目的積極性。而通過對項目成員的日常考核，特別是工作日志的填寫，可以使企業(yè)高層及時的了解項目成員的每日工作情況。
四招化解“老大難”
北大縱橫管理咨詢公司項目經(jīng)理 許啟明
在項目前期擬定項目計劃實施時間表的時候，尋求有項目實施經(jīng)驗人員或外部第三方的幫助，制定切實可行的計劃，是避免項目延期的有效方法。
重視項目開展的“第0步”
在案例中我們看到：在項目啟動前夕，項目的重要承擔者(業(yè)務(wù)部門)還清楚ERP會帶來什么，會對自己的工作產(chǎn)生什么影響，自己在項目實施中是什么樣的角色……大家認為ERP項目就像一個新軟件系統(tǒng)的安裝或什么別的，而不是有IT構(gòu)件的企業(yè)項目，可以說這已經(jīng)為項目的延期或?qū)嵤┻_不到預(yù)期埋下了隱患。
在這里我把項目啟動前的培訓(xùn)準備工作稱為ERP項目實施的“第0步”，目的在于提示項目的客戶方在前期準備項目時，除了考慮企業(yè)引進ERP需要達到什么目的，初步考察市場上的軟件與公司實際情況的符合程度外，要安排一定的培訓(xùn)課程，對項目實施影響重大的內(nèi)部客戶(一般包括公司的管理層、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、經(jīng)營部門以及人力資源部門)進行ERP基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、項目實施基本過程培訓(xùn)、項目實施總體安排介紹等方面的培訓(xùn)，讓項目涉及人員對于ERP項目有總體性的認識，同時對項目實施過程中可能遇到的困難先打好“預(yù)防針”，提高大家遇到實施困難時的心里承受能力。
讓“一把手工程”落地實處
ERP項目的實施被稱為“一把手工程”，沒有最高管理層的支持是不可能取得成功的。遺憾的是企業(yè)的最高管理層對于ERP項目的支持往往流于語言。
我想出現(xiàn)這個問題的主要原因是信息的不對稱，最高管理層的決策需要考慮方方面面的影響因素，由于對ERP項目沒有清晰的認識，沒有參與到項目中去，很難對項目有著清晰的遠見和判斷。案例中也提到公司的一把手——齊總并沒有參與項目的過程，對于項目中遇到的問題是一種被動式的反應(yīng)，可以理解為對項目的支持流于表面和形式。
一把手遠離ERP項目，在項目實施的后期，往往會在需要改變經(jīng)營過程的時候猶豫不決，項目成功的機會就很小了，而且決策的延遲也會使項目陷入僵局或迷途。這個也應(yīng)該是非澤公司信息部主任張豐應(yīng)該關(guān)注的問題，不要剛解決了眼前的危機，又犯上另一個錯誤。
重視基礎(chǔ)性工作
在ERP項目的實施過程中，前期數(shù)據(jù)的整理工作往往是十分繁重的。一般而言，對于電器制造、鋼鐵等行業(yè)，涉及的原材料就成千上萬，由于過去的經(jīng)營管理對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性并沒有太高的要求，所以國內(nèi)企業(yè)在實施ERP項目時基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理耗時相對更多。
根據(jù)對北大縱橫管理咨詢公司所實施信息化項目的簡單統(tǒng)計，在人員配備充足并且熟悉公司業(yè)務(wù)的情況下，一般在電器制造、鋼鐵行業(yè)整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要三到四個月的時間。案例中在數(shù)據(jù)整理上出現(xiàn)延遲也可以理解，因為對于ERP項目進度的把握往往經(jīng)驗比