例中的“數(shù)據(jù)整理工作量之大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了項(xiàng)目計(jì)劃的估計(jì)”，雖然最終還是過(guò)了數(shù)據(jù)關(guān)，但是影響了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。
其次，是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)ERP知識(shí)的培訓(xùn)不足，項(xiàng)目順利推進(jìn)受阻?！斑@下信息部可要大顯身手了。有空你得跟我們講講，ERP究竟是個(gè)啥?！?ERP項(xiàng)目正式簽約了，可是業(yè)務(wù)部門的人還不知道ERP是什么，業(yè)務(wù)部門配合也就成了一紙空文，造成項(xiàng)目拖期也就是必然的。
而且，對(duì)“信息化建設(shè)是一把手工程”認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有將業(yè)務(wù)部門的參與和考核制度建立起來(lái)，業(yè)務(wù)部門的參與程度不高。雖然有了齊總的“誰(shuí)要是不配合ERP項(xiàng)目組的工作，我一定要追究到底”尚方寶劍，但是沒(méi)有建立相應(yīng)的考核制度，“消極抵抗”也就是預(yù)料之中的事情了。
將項(xiàng)目的SOA管理落實(shí)為“三駕馬車”
經(jīng)驗(yàn)表明，作為管理改造工程的ERP項(xiàng)目，其實(shí)花在系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)和技術(shù)準(zhǔn)備上的時(shí)間并不多，80%以上的時(shí)間是花在了貫串全程的三大任務(wù)上，即全程的宣傳培訓(xùn)、全程的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和全程的人員考核。
(1)全程的宣傳培訓(xùn)
培訓(xùn)工作是循序漸進(jìn)認(rèn)識(shí)ERP的過(guò)程，貫穿于整個(gè)ERP實(shí)施及應(yīng)用過(guò)程。分為顧問(wèn)對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)及企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)兩大類。顧問(wèn)對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)又包括：ERP理念培訓(xùn)、ERP軟件功能培訓(xùn)、ERP處理流程培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)包括：對(duì)最終用戶的功能培訓(xùn)和流程培訓(xùn)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。除了以上兩大類為主之外，某些項(xiàng)目會(huì)議也是培訓(xùn)的另一種方式，如項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)：激發(fā)中下層員工的緊迫感和責(zé)任感，使其了解自己在這個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該扮演的角色。
特別強(qiáng)調(diào)的是在顧問(wèn)對(duì)ERP軟件進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，項(xiàng)目核心成員必須全過(guò)程參與，切忌斷章取義，認(rèn)為只需培訓(xùn)自己關(guān)心的某一部分即可，這樣會(huì)給后期做流程或進(jìn)行部門間協(xié)調(diào)時(shí)帶來(lái)障礙。在對(duì)最終用戶培訓(xùn)時(shí)，盡量做到一次到位，不要培訓(xùn)完了長(zhǎng)時(shí)間不用，必須把握培訓(xùn)時(shí)機(jī)，并做好考核工作，不過(guò)關(guān)的或不愿意做該項(xiàng)工作的應(yīng)及早淘汰。重要的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該缺席，推卸的理由只是間接反映了對(duì)項(xiàng)目重視程度。
(2)全程的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
通常的有效方式是確立一套簡(jiǎn)單有效的編碼體系，代碼只是ERP只是一個(gè)代號(hào)， 利于記憶，適當(dāng)反映分類等就可以，沒(méi)有必要過(guò)分追求其意義。在數(shù)據(jù)收集時(shí)分清責(zé)任，一定落實(shí)到人，任務(wù)的分配清晰，給定完成時(shí)間，內(nèi)容及責(zé)任人。掌握正確的方法，在數(shù)據(jù)收集之初就要開始檢查，對(duì)不符的數(shù)據(jù)要及時(shí)修正。不十分明確的情況下就要不斷向咨詢顧問(wèn)詢問(wèn)，千萬(wàn)不要依據(jù)自己的猜測(cè)來(lái)進(jìn)行收集，不然推倒重來(lái)就會(huì)大大挫傷積極性，嚴(yán)重地影響項(xiàng)目的時(shí)間。我們常遇到的情況是，當(dāng)企業(yè)的ERP負(fù)責(zé)人不知如何將數(shù)據(jù)整理這件事在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按質(zhì)量完成，比較有效的方式是：
第一、在整理開始時(shí)就不斷地檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)咨詢。反之，無(wú)效的做法是開始不聞不問(wèn)，最后拼命催進(jìn)度，完不成向高層告狀，項(xiàng)目延期調(diào)整進(jìn)度等。
第二、先請(qǐng)整理數(shù)據(jù)的人提交幾條范例請(qǐng)咨詢顧問(wèn)檢查是否符合要求，不符合的及時(shí)修正；
第三、碰到數(shù)據(jù)來(lái)源需要區(qū)分前后順序的情況，一定要做好計(jì)劃，如還沒(méi)有品號(hào)數(shù)據(jù)就收集產(chǎn)品的BOM是根本不可行的。
第四、采用高效的數(shù)據(jù)導(dǎo)入方式，有的數(shù)據(jù)適合錄入，正好讓人員熟悉系統(tǒng)，有的數(shù)據(jù)適合導(dǎo)入，如品號(hào)數(shù)據(jù)，因?yàn)樽侄味嗳菀壮鲥e(cuò)，需要事先校驗(yàn)完畢進(jìn)行導(dǎo)入，即使需要調(diào)整也可以批量調(diào)整后再導(dǎo)入，不然數(shù)據(jù)一旦進(jìn)入ERP，所有的修改都必須遵循規(guī)范，修改的時(shí)間大大增加，如某些品號(hào)需要修改領(lǐng)料碼字段，還有一些需要修改主要倉(cāng)庫(kù)字段等，兩項(xiàng)修改內(nèi)容就要修改多次。
(3)全程的人員考核
除了項(xiàng)目過(guò)程中的溝通、交流，以及風(fēng)險(xiǎn)管理方面項(xiàng)目管