，各業(yè)務部門看到一把手這樣重視項目，就一定會更加主動地做好自己的工作，這樣才能保證項目的順利完成。
4、優(yōu)秀的項目經(jīng)理和有序的項目管理
要很好地完成項目，必須要有一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，進行有序的項目管理才能夠?qū)崿F(xiàn)。我們都非常清楚大型的ERP項目本質(zhì)上是管理項目，而不是技術(shù)工程項目，所以項目經(jīng)理的人選不單要具備專業(yè)的技術(shù)知識，還要有豐富的管理能力，要有分析并解決問題的能力。
項目經(jīng)理要抓住項目實施過程中的一些關鍵節(jié)點，密切注意進展情況，一旦出現(xiàn)問題，應該馬上拿出切實可行的措施。建立完善的問題管理程序，定期舉行會議。另外，可以根據(jù)實際進展情況，合理調(diào)整各項分計劃，但前提是盡量不要影響整體計劃的實施。在案例中，數(shù)據(jù)準備工作由計劃的兩個月延遲至兩個半月，其實還是在掌控范圍內(nèi)，只是長期的、大量的加班加點工作，會累垮員工，適得其反，要慎用。
另外，在項目實施的過程中，多多少少都會發(fā)生一些范圍變更，項目經(jīng)驗一定要嚴格控制這些變更，對這些變更有一個應對方案，綜合平衡分析變更的必須性，把變更范圍控制在可控范圍內(nèi)，不然便會出現(xiàn)很多并發(fā)癥，由此引起進度方面的調(diào)整、費用增加等，導致項目在進度和經(jīng)濟利益上受到損失。
5、克服“完美主義”傾向
每個ERP項目實施，項目經(jīng)理總是想盡自己最大的力把項目做得最好最完美，這樣，就會在項目的各個環(huán)節(jié)中嚴格按照顧問團隊的要求把各個細節(jié)都按要求做到位。這種初衷是好的，但往往結(jié)果不盡如人意，反而會適得其反。
我們知道，現(xiàn)在很多的企業(yè)，特別是國有企業(yè)、中小企業(yè)基礎管理做得不是太好，要想上ERP，勢必會遇到很多數(shù)據(jù)不準確、不完整，甚至沒有的情況。在這種情況下，項目經(jīng)理要和顧問團隊仔細分析，是不是一定要等數(shù)據(jù)完全準備好后，才能繼續(xù)往下實施？就我個人經(jīng)驗以為，其實軟件系統(tǒng)是面向各個行業(yè)、各個不同的企業(yè)，所以它包含的內(nèi)容會比較廣，但其中在數(shù)據(jù)準備的過程中，很多的字段并不完全適合于自己的企業(yè)，有些字段對企業(yè)的管理影響不大，那么，我們可以跳過這些字段，或者采用一些統(tǒng)一的默認值、經(jīng)驗值。
比如，在庫存管理方面，我們可以先把在用的物資清點好，一些不常用的、甚至呆滯的物資暫時不要進系統(tǒng)；比如在物料管理方面，某些物料的材質(zhì)、重量沒有基礎數(shù)據(jù)，那就可以暫時不填，不會影響系統(tǒng)的實施運行，以后可以陸續(xù)維護進去。在項目實施過程中，我們可以分階段進行，不要一口氣就想吃成個大胖子，什么都想做，什么都想做最好，結(jié)果可能是什么都做不好?？梢栽O立分階段目標，到第二期實施時再不斷完善。比如在生產(chǎn)管理方面，一期可以暫時管理到生產(chǎn)車間級，二期再往車間工序上進行延伸。
案例中，張豐想把項目的每個點都做好，這可以理解，但是他的想法必須要符合現(xiàn)實，不然只會是鏡中花、水中月，失敗在所難免。
“三架馬車”為ERP護航
AMT——企業(yè)資源管理研究中心咨詢顧問 葛星
作為管理改造工程的ERP項目，其實花在系統(tǒng)實現(xiàn)和技術(shù)準備上的時間并不多，80%以上的時間是花在了貫串全程的三大任務上，即全程的宣傳培訓、全程的數(shù)據(jù)準備和全程的人員考核。
ERP項目管理中最重要的是控制項目的目標、范圍和方法(我們俗稱SOA)，SOA就像一個等邊三角形，它的三條邊是時間、質(zhì)量和成本，SOA和三條邊是相輔相成的(相互制約相互促進)，所以SOA是項目成功的保證。
數(shù)據(jù)、培訓和人員是關鍵
根據(jù)AMT的研究，在那些“ERP上線”不成功、或者“上線”后“掉線”的案例中，有高達70%的ERP項目都有一個共同的原因，那就是在數(shù)據(jù)上出了問題。案