隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，市場競爭愈來愈顯激烈，企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，贏得利潤、獲取效益為其目的的本質表現(xiàn)更為突出。建設項目是施工企業(yè)效益的源泉，項目管理作為施工企業(yè)的成本中心，管理的好壞，特別是成本管理的好壞，直接關系著企業(yè)的生存和發(fā)展?？偨Y多年來項目成本管理的經(jīng)驗，筆者認為建設項目在施工過程的成本管理中應遵循以下幾個原則：
1．全面性原則。項目成本管理要求從開工到竣工全過程的管理，要求項目全員，企業(yè)各部門參與項目成本的管理工作。
2．科學性原則。為確保成本管理的有骰實施，成本管理要科學化，即在成本管理過程中應有效地運用預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析法及價值工程方法等。
3．及時性原則。項目成本管理要求反映當期的經(jīng)營和管理成果，必須保證其真實可靠，為決策和預測提供準確的依據(jù)，因此項目成本管理要堅持及時性原則。
4．有效性原則。成本管理要求以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，要求通過下達指標，制定措施，檢查監(jiān)督及其他經(jīng)濟手段和法制手段來保證成本管理的有效性。
5．成本責任制原則。成本管理的全面性，要求對施工項目目標成本進行層層分解，分段、分人以成本寅任制作保證。作為項目成本的第一責任人(項目經(jīng)理)，應對責任指標進行分析，制定項目目標成本，層層分解，責任到人，使降低成本指標與項目部管理人員的直接利益和崗位工作業(yè)績掛鉤，使全員都為成本管理盡職盡責。
在宏觀上掌握了加強成本管理的原則，那么如何在微觀上做到有的放矢呢?筆者認為，首先應明白項目成本的控制點，項目成本一般都是由完成的工作數(shù)量、每個工作單位的物質消耗量和單位物質消耗價格三部分組成。我們可以按其發(fā)生的性質將項目成本分為固定成本和可變成本。
可變成本，是指隨著工程量的增減而相應增加或減少的費用。如構成工程實體的材料費、直接從事施工的人工費等。它與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施：
①設法降低可變成本的單價，包括人工單價、材料單價；
②優(yōu)化技術措施，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設備的投入，避免窩工損失；
③加強現(xiàn)場文明施工管理，采取積極措施節(jié)約成本，減少跑冒滴漏；
④提高工程質量，保證產(chǎn)品的一次成優(yōu)率，加強成品保護，避免可變成本的二次發(fā)生；
⑤加強勞務管理，防止計劃外開工，重復開工。
固定成本，是指與工程量增減變化沒有直接聯(lián)系，變化不大，而相對固定的贊用。它主要是根據(jù)施工組織設汁中的資源配置(含管理人員、非生產(chǎn)人員和設備的配置、臨建的配置計劃、周轉材料的配置等)而形成的費用，如三鋼工具、機械設備的租賃費支出等。固定成本的降低，關鍵在于優(yōu)化施工方案，加快施工進度，合理組織進場退場，減少維修，經(jīng)常保養(yǎng)，提高利用宰。
通過對上述項目成本構成的簡要分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些成本項目都可納入項目的內外合同體系，因為隨著經(jīng)濟活動中分包合作的多元化，根據(jù)施工企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結合、算為管用”的原則，各施工企業(yè)注重了企業(yè)內部市場的建設?；窘⒘藘炔縿趧帐袌?、機械設備租賃市場、材料市場和資金市場。項目經(jīng)理部與這些內部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關系，一切都以經(jīng)濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成幅射型項目成本核算體系。
項目內外的經(jīng)濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。它們之間的關系，都是通過合同來聯(lián)系，合同的履約過程，實際上也是成本的發(fā)生過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此．有必要形成以合同管理