應的資源，這就形成了項目的基線，是相關(guān)各方共同遵守的約定，是對項目進行協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核的依據(jù)。

整個項目計劃的基線是由若干指標組成的，每個指標本身也是基線，都可以單獨調(diào)整。例如項目中的范圍基線、產(chǎn)品定義的基線、時間進度基線、資源基線、成本預算基線等，所有這些基線共同組成了整個項目的基線。當項目計劃發(fā)生變更時，可能許多具體指標的基線都會發(fā)生變化，也可能只有個別指標的基線發(fā)生了變化。

不同的管理層面有不同的基線，公司會在需求范圍、里程碑進度、整體預算等層面上設(shè)定基線，而項目組則會在此框架下，在項目組內(nèi)部形成用于日常管理的詳細計劃的基線，用來協(xié)調(diào)和監(jiān)督項目的具體進展。因此，針對同一個項目計劃，可能存在著多個基線，不同管理層可能有不同的基線，不同時期可能有不同的基線。當變更只影響到項目組內(nèi)的基線，不影響公司級的項目基線時，項目組內(nèi)部就需要形成自己新的基線，作為項目組內(nèi)部管理的依據(jù)。如果影響到了公司級的基線，那么更新后的項目計劃就需要在公司級重新得到批準，才能形成新的項目基線。同樣，只有在變更中影響到了客戶的基線，才需要與客戶商討基線變更的問題，這通常都會伴隨著合同變更。因此，項目中可能存在著多條項目基線，項目經(jīng)理要洞悉不同管理層次之間的基線的關(guān)系，明確項目經(jīng)理的權(quán)限范圍，協(xié)調(diào)好公司層面的限制條件和項目內(nèi)部控制之間的關(guān)系。

（3）    通過發(fā)布更新的項目計劃，協(xié)調(diào)項目內(nèi)、外各相關(guān)方的工作以保持同步。

項目組就如同一個樂隊，項目計劃就是樂譜，項目經(jīng)理就是指揮，項目的所有干系人就是樂隊中的演奏者，樂譜使得整個樂隊能夠分工、配合，在演奏中能夠協(xié)調(diào)一致，這就是項目計劃的重要作用。計劃必須要發(fā)布給所有參與項目的人員，而非只是項目經(jīng)理的工具。更新后的項目計劃，需要向所有干系人發(fā)布，以便相關(guān)各方能夠及時了解，調(diào)整各自的工作安排，以保持項目組內(nèi)、外各相關(guān)方的工作，能夠始終以項目計劃為紐帶保持同步，從而實現(xiàn)項目組內(nèi)部的全體工作人員和項目外部各相關(guān)方面的整體配合。例如在項目組內(nèi)部對工作安排進行了調(diào)整，就要在項目內(nèi)部及時發(fā)布，在公司層面進行了計劃變更，也要向全公司乃至客戶發(fā)布。

2，計劃變更應包含的內(nèi)容

計劃變更是對原有計劃的調(diào)整，所形成的結(jié)果仍然是項目計劃，所以計劃變更所涉及到的內(nèi)容與制定項目計劃時是相同的，下圖是“計劃過程”圖，說明了制定項目計劃時所涉及到的內(nèi)容，以及這些內(nèi)容之間的依賴關(guān)系。

在該圖中，項目計劃主要包含了項目的范圍、時間、資源、成本等內(nèi)容，這些內(nèi)容綜合在一起形成了項目整體計劃的項目時間表和項目成本預算這兩個組成部分。同時，在項目管理當中涉及到了質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等輔助的管理要求，最終也將具體體現(xiàn)為項目計劃中的范圍、時間、資源、成本等具體內(nèi)容中，成為項目整體計劃的一部分。因此，在進行項目計劃變更的時候，也要按照同樣的步驟和方法，審視變化對項目所造成的影響，如果只是直接成本的變化，那么也許只需要變更項目預算即可，如果是工期的變化，就可能對資源、成本都會產(chǎn)生影響，如果項目范圍發(fā)生了變化，那么就必然會對時間、資源和成本都產(chǎn)生影響。這與CCB對維護任務(wù)影響范圍的評估有些類似，如果只影響到詳細設(shè)計，那么就只要從詳細設(shè)計過程開始，如果是需求變更，就需要從需求分析開始，后續(xù)的總體設(shè)計、詳細設(shè)計等過程也必然都會受到影響。因此，對于計劃變更，也應根據(jù)產(chǎn)生變化的原因進行分析，評估其對項目管理的影響程度，對項目計劃作出適當?shù)恼{(diào)整。

綜合以上的關(guān)系，就是著名的“項目管理三角形”，說明了項目的范圍、時間、成本（資源）、質(zhì)量這四個關(guān)鍵因素之

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