隨著投資主體多元化格局的逐步形成，再加之項目規(guī)模日趨龐大和管理過程日益復雜化，業(yè)主希望尋求直接代理人以實現業(yè)主方的全過程項目咨詢管理。因此，新型的項目咨詢管理公司就成為市場需求的必然產物。根據目前行業(yè)內企業(yè)的業(yè)務特點，建設監(jiān)理企業(yè)最有條件向項目管理企業(yè)“變身”。
項目管理作為世界銀行貸款項目運作的基本管理模式被引入我國，為了進一步推動項目管理模式的發(fā)展，國務院辦公廳早在1999年就發(fā)文提出：“要盡快形成我國的咨詢設計服務體系，要積極開展可行性研究、規(guī)劃選址、招標代理、造價咨詢、施工監(jiān)理、項目管理和工程總承包等業(yè)務”。
建設部的《指導意見》也明確指出：“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理資質的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關資質管理規(guī)定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業(yè)務”，這些都為項目管理公司的組建提供了政策導向。
然而，從目前現狀來看，監(jiān)理企業(yè)在發(fā)展中存在的問題不少，要轉型成為項目咨詢管理公司還存在著較大的差距，主要表現在：
監(jiān)理企業(yè)業(yè)務單一，服務層次較低。
據了解，目前我國約有90%左右的監(jiān)理公司只從事施工監(jiān)理(以質量為主)；僅10%左右的企業(yè)是以施工監(jiān)理為主，兼做項目管理的其它部分咨詢工作，幾乎沒有提供項目管理全過程服務的監(jiān)理公司。由于監(jiān)理企業(yè)提供的現場服務內容過于單一，服務層次低，與智力密集型服務相差甚遠。
缺乏人本管理，人才流失嚴重。
由于監(jiān)理取費較低，從業(yè)人員的收入不高；加之業(yè)務單一，沒有全面鍛煉機會和發(fā)展空間，對于高層次的專業(yè)管理人員很難具有吸引力，導致大量高素質人才流失。由于監(jiān)理企業(yè)業(yè)務繁忙和人員流動性相對較大，使得企業(yè)很少主動為員工提供知識更新和繼續(xù)教育的時間和機會，沒有作為智力服務型企業(yè)應具備的人本管理組織要素。
大多數企業(yè)缺乏科技支撐和發(fā)展后勁。
現在大多數監(jiān)理企業(yè)還僅僅停留在施工監(jiān)理的技術應用階段，沒有很好地與高校、科研院所形成橫向聯(lián)合，缺乏先進管理理念和軟硬技術條件，缺乏發(fā)展后勁。監(jiān)理企業(yè)普遍缺乏專家型核心團隊建設，現場監(jiān)理人員能力有限，只是被動執(zhí)行規(guī)范進行檢查，很少有能力向業(yè)主提出帶有全局性、策略性的合理化建議和優(yōu)化思路。這些都直接影響到監(jiān)理企業(yè)作為智力密集型服務企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
與國際上的咨詢公司相比，我國工程咨詢業(yè)未形成合力，項目管理內容被各專業(yè)公司分解，如為項目前期可研的咨詢公司、招標代理公司、建筑設計公司、造價咨詢公司等，還缺乏提供全面工程咨詢服務的能力，缺少項目統(tǒng)籌和綜合協(xié)調管理的能力，這在一定程度上與我國企業(yè)資質管理的過分細化有關。
而國際上工程咨詢公司則更注重具備全面、全過程管理和控制能力，通過協(xié)力公司的支持，可以承擔全方位的咨詢服務任務，在跨國項目中以總承包管理者的角色出現。為迅速扭轉這種局面，監(jiān)理企業(yè)必須盡快改變單一業(yè)務的發(fā)展模式，努力提高服務層次，擴大工程服務領域，向前后服務鏈延伸。同時，要加強專家型核心團隊建設，，這些專家不僅包括工程設計類、工程施工類的，還應包括計價管理類、合同管理類、政策法律類的。通過專家團隊與各具體項目之間弱矩陣式的組織結構聯(lián)系，作好項目的參謀與顧問，為項目管理業(yè)務的擴張與延伸提供組織保證。
其次，要通過項目管理服務鏈延伸實現交鑰匙項目管理，即通過監(jiān)理業(yè)務和責任由施工階段向其上下游的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。這種服務鏈延伸組織體系建立有以下兩種途徑：
一是監(jiān)理企業(yè)可以考慮與設計咨詢企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、招標代