質(zhì)量，只有確保了過程質(zhì)量，才能確保產(chǎn)品的最終質(zhì)量。
5 重視風(fēng)險分析與控制
從房地產(chǎn)開發(fā)的程序和過程，用PMBOK的思想對項目環(huán)境、可交付成果、費用、質(zhì)量和進(jìn)度等可能引起風(fēng)險的要素分析，利用風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險的定性和定量分析、風(fēng)險應(yīng)對策略、以及風(fēng)險監(jiān)控過程來加強房地產(chǎn)項目的風(fēng)險管理[1]。房地產(chǎn)項目的主要風(fēng)險可以概括為：
①項目啟動階段可交付成果的正確性及可行性研究報告的正確性；
②產(chǎn)品定位準(zhǔn)確度；
③環(huán)境評估的準(zhǔn)確性；
④可替代產(chǎn)品研究深入度或可替代產(chǎn)品的可替代性；
⑤規(guī)劃設(shè)計方案的先進(jìn)性、合理性、適用性；
⑥項目開發(fā)資金與項目規(guī)模、開發(fā)節(jié)拍是否匹配；
⑦項目營銷定位和項目產(chǎn)品實施中成本、質(zhì)量、進(jìn)度目標(biāo)及績效目標(biāo)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)度；
⑧項目團(tuán)隊管理理念、工作方式、管理能力、執(zhí)行能力是否滿足產(chǎn)品品質(zhì)對項目團(tuán)隊的需求；
⑨地勘、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、景觀園林設(shè)計等單位所提供的服務(wù)是否與產(chǎn)品定位所需要提供的服務(wù)相匹配；
⑩項目選擇的施工單位和監(jiān)理公司提供的服務(wù)、材料供應(yīng)商所提供的成品和半成品是否與產(chǎn)品定位所需要提供的服務(wù)和產(chǎn)品的相匹配。
可以看出，前期可行性研究的真實性、可靠性是第一風(fēng)險，而整個項目的最大風(fēng)險就在項目啟動階段，房地產(chǎn)開發(fā)項目程序?qū)h(huán)境評估的法律程序擺在可行性研究批準(zhǔn)之后進(jìn)行的。在PMBOK思想體系中強調(diào)正面和合理的面對風(fēng)險，用規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解等辦法來應(yīng)對風(fēng)險。風(fēng)險識別之后，一般情況下在風(fēng)險登記冊中注意排在前10位的風(fēng)險。
6 不能忽視項目收尾工作
房地產(chǎn)項目完成交付使用，不能說項目管理就此結(jié)束，而是一個新的開始。PMBOK思想認(rèn)為收尾是由管理收尾和合同收尾組成，管理收尾是在每個階段完成時都要進(jìn)行的，就是以免重要的組織過程資產(chǎn)的丟失。在房地產(chǎn)項目結(jié)束之后的主要收尾工作是：
①房屋交付后，應(yīng)對該項目的建設(shè)過程進(jìn)行回顧，總結(jié)分析建設(shè)中的經(jīng)驗及教訓(xùn)，形成組織過程資產(chǎn)，以利于完善今后項目的管理。其內(nèi)容有總包商的施工、管理水平，分包單位施工情況，供應(yīng)商供應(yīng)的材料的質(zhì)量情況、施工中易發(fā)生的問題及 解決方式……對項目建設(shè)進(jìn)行全面評估。
②不管是否由自己公司的物業(yè)部門管理，還是交給其他物業(yè)公司管理，在項目建設(shè)設(shè)計和施工中應(yīng)盡可能地考慮到日后的維修、維護(hù)，盡可能采用節(jié)能產(chǎn)品，減少日后的運行費用，便于日后的安全防衛(wèi)等。好的物業(yè)管理能提高樓盤的品質(zhì)，延長房屋的使用壽命；同時擴(kuò)大房地產(chǎn)開發(fā)商的影響，提高知名度。提高自己的信譽和企業(yè)效益，才能發(fā)展壯大自己，在激烈的房地產(chǎn)市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地。[5]
7 結(jié)束語
項目管理的實施并不是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息系統(tǒng)或者軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。項目管理知識體系人人都應(yīng)該掌握，特別是要理解PMBOK的思想，通過這種思想方法和工具的結(jié)合來管理好房地產(chǎn)項目。我國目前正在積極培養(yǎng)PMP來管理一些房地產(chǎn)項目或其他的項目，任何一種管理思想的推行都是一場變革，項目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實際相結(jié)合，需要從事項目管理工作的人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，要不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，慢慢導(dǎo)入到企業(yè)的整個管理體系中。
參考文獻(xiàn)：
[1]盧有杰,王勇譯,美國項目管理協(xié)會著,項目管理知識體系指南（第3版）[M],電子工業(yè)出版社,2005.07.
[2]張斌,項目管理協(xié)會（PMI）標(biāo)準(zhǔn)體系簡析[J], 項目管理技術(shù),2006(3)-37-40.
[3]蔣進(jìn),項目管理是房地產(chǎn)開發(fā)的中心環(huán)節(jié)[J],中國住宅設(shè)施,2004(7)-7-10.
[4]蘇雙全,房地產(chǎn)項目管理[J],中國科技信息,2005(23B)-80-80.
[5]周寧峰,PMBOK對建設(shè)項目管理的幾點啟示[J],建筑技術(shù),2003:34(4)-302-303.
郭遠(yuǎn)剛（1977-?。?，男，湖北天門人，PMP，工程師，碩士，主要從事自來水公司、燃?xì)夤揪C合管理信息系統(tǒng)研究，管理信息系統(tǒng)教學(xué)項目管理培訓(xùn)和ERP實施項目管理等工作。轉(zhuǎn)貼于：http://www.vanceur.cn