%之間；
2005年，KPMG確認了組織中成熟的PMO所帶來的項目成功收益。
但是，事物總是發(fā)展變化的，正如PMO這種組織出現(xiàn)以來所經(jīng)歷的角色改變一樣，各種變化一直在不斷地發(fā)生著。在本人的另外一篇名為 “通過項目提交價值”的文章中，我對與項目管理、特別是大項目和組合管理有關(guān)的所有工作采取系統(tǒng)性方法的必要性作了論述，下圖所示，這項工作需要來自高層管理人員的有效治理和PMO的支持。
在執(zhí)行這種系統(tǒng)方法過程中，PMO不僅需要支持項目，而且需要對大項目（Program ）和組合項目管理過程提供支持。這是一個根本性的變化，而不是一個增加的內(nèi)容，因為正如我在其它文章中所論述的，項目組合管理和大項目管理與項目管理是完全不同的，本質(zhì)上說這種做法需要具有一種基于最終成果和收益定向的管理和業(yè)務(wù)定位，而不僅僅是針對項目范圍、時間和成本的技術(shù)層面。
上述方法是對一些基本問題所做出的回應(yīng)，而下面這些問題被認為是當(dāng)前的項目管理過程中普遍存在的：
不能兌現(xiàn)計劃的商業(yè)價值；
需要處理環(huán)境變化的更加適用的方法；
需要改進內(nèi)部各部門之間以及外部供應(yīng)商和業(yè)務(wù)伙伴之間的協(xié)作；
許多當(dāng)前項目中的復(fù)雜性和日益增加的不確定性；
項目管理成熟度模型（如PMI的OPM3）的出現(xiàn)，組織需要采用這些工具來提升項目績效。
未來PMO需要發(fā)揮的一些作用還包括：
對收益計劃及其實現(xiàn)方式的支持；
階段或階段門控制——就是在關(guān)鍵的檢查點對大項目或項目的評審，以便管理層做出是否需要繼續(xù)該項目的決策（但有時要做出停止一個差績效項目的決定是很困難的）；
對項目組合管理過程提供支持，具體內(nèi)容包括：
確保所有的提案和可行性研究報告在提交管理層批準(zhǔn)之前，已經(jīng)針對認可的標(biāo)準(zhǔn)進行了評價；
確保有足夠的能力（人力或資金）從事計劃中的大項目或項目；
為管理層收集有關(guān)項目組合績效的完備信息，以便做出過程中有關(guān)變更的有效決策。
對“實踐社區(qū)”的支持，他們是那些參與知識的分享和創(chuàng)建以改進能力的實踐者；
供應(yīng)商管理，特別是適當(dāng)伙伴關(guān)系的開發(fā)，涉及到緊密協(xié)作以分擔(dān)風(fēng)險，這項工作需要付出特別的技能的努力；
對整個系統(tǒng)中的項目治理過程提供支持；
對不同于項目管理過程的大項目管理提供支持。
如前所述，這個變化并不簡單，它對組成未來PMO的人員在技能和經(jīng)驗方面提出了具體要求。PMO可以繼續(xù)像以前一樣對項目提供支持，包括項目管理流程方面的支持，同時，它還需要承擔(dān)對大項目管理以及組織的組合項目管理的支持性工作。
對大項目的支持會困難得多，因為大項目由一些不確定的活動和項目組成。大項目擁有不同的生命周期、需要其它管理技術(shù)以及更多的商業(yè)操作技能，所有這些都增加了管理的復(fù)雜性，也意味著未來PMO的績效計量手段需要包含一個更大的支持系統(tǒng)。
我相信，隨著有效的組織治理體系的實施，以及管理層對業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程更加熟悉，未來PMO的保證性角色將會淡化。PMO將需要對整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的績效提供更多的支持和評審，同時對大項目和項目組合提出獨立評估意見。
要有效地實施未來的PMO，組織需要改變的第一件事就是需要具有整體、系統(tǒng)性視野，組織的各個組成部分（包括PMO）必須具有明確的角色定位。另外，要確保所有被采用的管理流程（項目組合、大項目、項目、治理和PMO支持）是一個高度集成的系統(tǒng)，而不是像我們今天看到的這樣彼此孤立。轉(zhuǎn)貼于：http://www.vanceur.cn