【導(dǎo)讀】通過IT規(guī)劃的方式，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，而非以技術(shù)以為導(dǎo)向，進行分析與規(guī)劃，整體規(guī)劃、分步實施，在軟件方面慎重先型，選用成熟的、能夠支持自己企業(yè)行業(yè)特色的(最好有很多成功案例)軟件平臺，采用可定義的平臺式軟件，減少系統(tǒng)的開發(fā)，加強組織與人員保障，有組織有計劃的多層次培訓(xùn)、規(guī)范業(yè)務(wù)與技術(shù)管理，并在此基礎(chǔ)上不間斷的、持續(xù)的應(yīng)用、持續(xù)的改進，不斷的優(yōu)化企業(yè)的信息化管理，才是企業(yè)信息化的終極目標。
案例
王洪手里拿著一份咨詢公司的信息化規(guī)劃建議，在張總的門外徘徊了很久，遲遲沒有進去。
王洪是F公司的信息化主管，F(xiàn)公司是一家跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的汽車股份有限公司，現(xiàn)有資產(chǎn)達50億多元，員工2.8萬余人，生產(chǎn)基地跨京、津、魯、遼、湘、粵、鄂等省市。
這份信息化規(guī)劃建議在王洪的辦公桌上已經(jīng)放了3天了，之所以遲遲沒有上交領(lǐng)導(dǎo)審批的原因是因為建議中涉及到信息化風險規(guī)避的問題。F公司由于進一步發(fā)展的需求和提升管理水平、壓縮管理成本的需要，決定實施plm項目。老總對此非常謹慎，特地請咨詢公司專門進行了咨詢，作了信息化規(guī)劃建議。
規(guī)劃書拿到手，王洪卻發(fā)了愁。上面有非常重要的一項--信息化的風險規(guī)避，信息化的風險不僅包括人員風險、流程風險、數(shù)據(jù)風險和控制風險，而且還細分為法律風險、競爭風險、供應(yīng)鏈風險、選型風險、人力資源風險、業(yè)務(wù)中斷風險、財務(wù)風險、欺詐風險、理念空心化風險、目標侵蝕風險和期望值風險。
這些讓以前只會埋頭搞科研的王洪有點發(fā)蒙，不明白企業(yè)信息化怎么和法律沾上了邊。更發(fā)愁的是信息化有這么多風險，該如何回避風險，讓信息化發(fā)揮最大的作用，并且讓損害和風險減到最低呢？面對這么多可能的風險，會不會影響老總對項目的決定？
風險又應(yīng)該怎么規(guī)避，是在規(guī)劃咨詢時就做好充分的準備把風險完全屏蔽掉，還是應(yīng)該在項目實施及項目管理過程中進行風險的規(guī)避？項目完成后的驗收和效果評估時，又該怎樣注意風險的防范？
案例點評
信息化要順利走向成功，必須進行有效的管理風險，而認識并理解企業(yè)信息化的每一個階段的主要目標與工作內(nèi)容，掌握信息化風險管理的方法，準確進行風險分析是有效風險控制的關(guān)鍵。高度重視信息化風險的存在，無需懼怕，不會回避，定期分析，重點突破，有效管理，并且通過一套成熟、系統(tǒng)的方法進行有效的管理，才能真正規(guī)避風險的發(fā)生，降低風險的影響，使企業(yè)的信息化進程在有序、穩(wěn)定的狀態(tài)下進行。
要有效的管理信息化風險，先要對信息化有一個正確的認識，企業(yè)的信息化不是一兩個項目的問題，它是一個持續(xù)不斷的過程，由IT需求明晰、IT系統(tǒng)實施和IT應(yīng)用與持續(xù)改進三個階段不斷循環(huán)構(gòu)成。IT需求明晰階段主要明確企業(yè)信息化的價值與目標，明確企業(yè)的IT需求，獲得企業(yè)一把手與高層的理解和支持；IT系統(tǒng)實施階段主要是在確定的項目范圍、成本、進度和質(zhì)量控制下完成本階段信息化項需求，實現(xiàn)企業(yè)信息化的目標；IT應(yīng)用與持續(xù)改進階段主要由大量日常工作構(gòu)成，通過不斷地實踐、系統(tǒng)的使用，實現(xiàn)IT系統(tǒng)價值，進而發(fā)現(xiàn)新的IT需求。
在這個持續(xù)不斷的過程中，信息化的其風險表現(xiàn)與影響也是不同的，比如在需求明晰階段出現(xiàn)IT需求不明，在系統(tǒng)實施階段出現(xiàn)企業(yè)上系統(tǒng)最不合適，而在應(yīng)用過程中又貪大求全，不顧實際，硬性推行，在后期系統(tǒng)部分上線后丟失了持續(xù)的管理與跟進，這些都會影響企業(yè)的信息化進程。
正如很多CIO面臨的問題一樣，本文中王洪也要面對眾多的信息化風險，如何處理這即復(fù)雜，又頭緒繁多的風險呢？我認為通過IT咨詢規(guī)劃的方式來進行是一個比較好的選擇
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