S）是一個非常重要的編碼。不僅在計劃編制中需要建立WBS，它起著確定工作范圍、確定計劃控制深度的作用。在費用管理上，也需要對工程費用進行自上而下的分解，把費用分攤到各個WBS上，然后在工程執(zhí)行過程中進行自下而上的匯總，統(tǒng)計到各個WBS的不同級別，然后進行分析判斷。在績效評價方面，WBS也是進行計算贏得值的基本單元。在確定職責劃分時，必須把WBS和OBS建立一一對應的關系，做到職責清楚。工作產(chǎn)品及文檔的分配最小單元也是WBS。
三、建立WBS的原則：
應按照實際工作經(jīng)驗和系統(tǒng)工作的方法、工程的特點、項目管理者的要求進行，其基本原則是：
1、 應在各層次上保證項目內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分。
2、 一個項目單元只能從屬于某一上層單元，不能同時屬于兩個上層單元。
3、 項目單元應能區(qū)分不同的責任者和不同的工作內(nèi)容，應有較高的整體性和獨立性。
4、 應考慮WBS與承包方式、合同結構的影響。
5、 能夠符合項目目標管理的要求，能方便的應用工期、質量、成本、合同、信息等手段。
6、 WBS不要太多層次，以四至六層為宜。最低層次的工作包的單元成本不宜過大、工期不要太長。
四、對于國際承包工程建立WBS的分析
結合上述實例我們可以看出，我們的做法是不管別人下達的WBS，自行編制計劃，這是完全無效的。為什么我們得出這樣的結論呢？因為這樣做違反了上述WBS的原則。
第一，根據(jù)WBS的建立原則，應保持項目內(nèi)容的完整性。我們在計劃中找不到營運與維修、電磁兼容與電磁干擾、項目管理等幾個重要的內(nèi)容，而這些內(nèi)容對于地鐵項目的成功是至關重要的。我們一般把培訓這類工作單獨編制計劃，而這樣做是不符合業(yè)主要求的。
第二，我們的計劃是不全面的計劃，沒有包含承包商自定義的全部內(nèi)容，如在設計活動、設計評審與意見、批準與接受、許可、檢查/調(diào)查、采購、生產(chǎn)、設備交付、施工、安裝、協(xié)調(diào)、施工界面、建筑文檔、整體檢驗、資格測試、驗收測試里面，我們?nèi)鄙倭嗽S可、檢查/調(diào)查、采購、生產(chǎn)等重要流程，只把重點放在了施工安裝上面，這樣，就看不出設計、設備的采購、生產(chǎn)的滯后對于施工將產(chǎn)生何種影響?看不出業(yè)主的許可久拖不決對于施工將產(chǎn)生多大的影響?
第三，不符合項目目標管理的要求，不能方便的應用工期、質量、成本、合同、信息等手段。我們編制的計劃與合同無關，不能運用合同計劃的手段來管理工程。WBS應對于投資進行分解，每一個WBS都有自己的成本目標。而這種分解是與合同的分包相結合的。
第四，我們編制的計劃隨意性很大，基本上是一種拍腦袋拍出來的計劃。我們的每一道工序需要多少時間，都沒有經(jīng)過認真的考慮，沒有仔細權衡和分析，是否能夠按時完成。而編制計劃是嚴肅的，每一階段的投標過程，就是要給對方一種確切的答復，一種承諾，都需要寫進合同的，違反了的話是需要承擔后果的。
我覺得在參與國際工程的投標時，一定要按照國際工程的慣例來進行操作，不能僅依靠自己的傳統(tǒng)習慣來進行投標。首先，應該掌握業(yè)主提出WBS的原則，實事求是地進行分析，提出一個可操作的執(zhí)行方案。對于業(yè)主提出的WBS，可以做出客觀的評價，對于一些不便于操作的分項，可以提出修改與調(diào)整的意見，在得到業(yè)主同意后進行修改。這樣做才能滿足業(yè)主的要求。第二，考慮應該做到盡可能全面。凡是有可能對工期產(chǎn)生影響的工作，都必須編到計劃中去。第三，我們應該充分重視計劃工作，必須將工作進行細分，直到我們能夠確切地把握可交付成果的地步，而不能僅僅是拍腦袋得出工期。我們計劃的每一個工期都需要有依據(jù)。
五、對于下一個項目的WBS的設想
我們現(xiàn)在正在做一個國際工程的交鑰匙工程的管理，這