績效水平的不高原因到底是什么？經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們看到我們的人均銷量不夠，就是勞動生產(chǎn)率比較低，相比國外，我們的勞動生產(chǎn)率是別人的40％。我們賺的錢好多都發(fā)工資了，這個跟老板一講，老板覺得非常有道理。所以后來我們就開始研究勞動生產(chǎn)率、薪酬占比等等因素。在我們內(nèi)部，有做得比較好的公司，比如上海、溫州，勞動生產(chǎn)率是別人的兩倍。為什么會是這樣，這里面有什么秘訣？這是我們要研究的。后來分析，這主要是一個公司整體的管理水平，特別是hr水平上。
講到這里的時候，特別提出有關(guān)hr專業(yè)水準(zhǔn)的概念，在我看來，一個專業(yè)化的hr不僅僅是hr的專家，也一定是業(yè)務(wù)的專家，不懂業(yè)務(wù)的hr決不能做好業(yè)務(wù)的合作伙伴。所有hr一定要了解業(yè)務(wù)。
于是，我就開始著手了解公司的業(yè)務(wù)體系，到各個分公司了解情況，熟悉門店情況，與店員溝通，自己也親身到店里實習(xí)銷售。從去年七月份開始，我就發(fā)現(xiàn)一個問題，老板對總部后勤人員大部分是不滿意的：你們這幫家伙們不賺錢，只花錢。在我們公司有一個理念，每個上班的人員，至少要為公司帶來六倍工資以上的利潤，否則你就走人。而行政人員本身就不創(chuàng)造直接的利潤，該怎么辦！為什么我要出差呢？我發(fā)現(xiàn)我們的老板每天都在一線，每天都和各個一線的人員溝通，在他腦子里面是看不到總部的，如果我們不和他和拍，不知道他在想什么，那我們就完了。在這個中間，基本上績效工作我們就沒有推進，我找了一個比較好推，也比較好出成績的項目：培訓(xùn)，這個很容易操作，而且很容易出成績，培訓(xùn)完的學(xué)員回去馬上見效果。在過去的一年里，我們共策劃了5期店長培訓(xùn)班，大約400人，相對效果比較好。
回過頭來，說績效推進，今年7月份，集團又在開會，這次特別強調(diào)，要把績效做好，所以全集團人力資源全線殺回績效這塊。談到績效，其實績效管理推進是有幾個前提的，第一個就是你對hr體系要特別清楚，再有就是有關(guān)目標(biāo)管理的東西。
首先是hr體系，這張圖是我們設(shè)計的hr體系，共7個模塊，所有迪信通人力資源工作者都必須會背的一張圖，hr系統(tǒng)包括七大模塊：
1. 分層分類的任職資格體系
2. 以團隊模型為核心的組織管理系統(tǒng)
3. 基于人崗匹配的聘用管理體系
4. 基于崗位輪換的干部管理體系
5. 以KPI為核心的績效管理體系
6. 基于市場、業(yè)績、能力的薪酬體系
7. 以管理能力提升為核心的培訓(xùn)開發(fā)體系
這里面最核心點就是組織管理模塊，就是職位管理。HR如果可以把職位體系搞清楚了，基本邏輯關(guān)系就清楚了。組織管理模塊相對比較枯燥和復(fù)雜，最好是借用hr系統(tǒng)來進行推進，這樣效果就比較好。我們是用的ORACLE-HR系統(tǒng)，ORACLE-HR系統(tǒng)最強的有三個模塊：組織職位管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理。我們是從7月1日開始啟動項目的，上周剛剛把組織職位管理模塊上線。組織職位管理包括的部分有：組織，職務(wù)，職位。這是一個公司管理的骨架，邏輯要特別清楚。組織就是公司、子公司、各類部門、包括最小的管理單元；職務(wù)和職位是具體的某一類或一個點。組織包括職務(wù)的序列、崗位職責(zé)、任職要求、勝任能力等等。這些構(gòu)成了hr的基礎(chǔ)。
其他幾個模塊也是非常重要的人力資源管理模塊，都是一組織職位管理模塊為基礎(chǔ)的，基于能力符合的一種分類方式。今天我們主要講的是績效，績效如何來推進？
與績效有關(guān)的要素，包括幾個核心點：
第一個就是戰(zhàn)略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是戰(zhàn)略。第二個就是你的職位體系，如果這個不清楚，你的目標(biāo)是無法分解的，職責(zé)不清了，每個人分工不清的，基本上沒有戲的，第三個就是目標(biāo)，怎么從戰(zhàn)略導(dǎo)向
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