車到山前，擺在民生銀行面前的只有一條路，那就是找外援借力打力，構(gòu)造轉(zhuǎn)型藍圖。全球第二大咨詢顧問公司科爾尼管理顧問有限公司(A。T。KEARNEY)最終成了民生銀行”八大系統(tǒng)“項目的管理顧問方，并給民生帶來了PMO的利劍。
PMO之痛
2003年2月，民生銀行”八大系統(tǒng)“改造規(guī)劃管理辦公室正式成立。其基本架構(gòu)是：由民生銀行行領(lǐng)導(dǎo)組成指導(dǎo)委員會；副行長洪崎擔任規(guī)管辦最高負責人；韓瑋璽負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作；每項改造工作被定義為”措施“，每項措施設(shè)總監(jiān)負責；每項措施之下是具體項目，每個項目也有相應(yīng)的責任人。PMO管理架構(gòu)采用逐級負責和嚴格的報告制度。據(jù)了解，目前參與工作的有10多家公司和民生銀行內(nèi)部不同部門共100多人。
”PMO是一種非常有效的方法，“科爾尼公司民生銀行項目負責人之一郭曉濤介紹說，”這種方法是咨詢公司在日常工作中不斷摸索出來的?？茽柲徇\用這種方法至少已經(jīng)有10多年的時間了。一些重要的大型項目，例如花旗銀行的轉(zhuǎn)型等，都是采用這種方法?！啊?/P>
據(jù)郭曉濤介紹，規(guī)劃管理與普通項目管理的最大區(qū)別在于：規(guī)劃管理所涉及的案例一般都很龐大、復(fù)雜，而且多數(shù)都與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略直接相關(guān)。PMO參與者的數(shù)量眾多，構(gòu)成也很復(fù)雜，既有同一公司不同業(yè)務(wù)部門的人，也有外部公司的人。
談到對民生銀行PMO日常工作的感受，科爾尼和民生的負責人都不約而同地用了”痛苦“這個詞。
”PMO的成功運轉(zhuǎn)非常強調(diào)統(tǒng)一的紀律?！啊」鶗詽龑τ浾弑硎?，PMO要求所有人員每日、每周、每月必須上報工作情況，以便主管人員全面了解工作進展。而當工作出現(xiàn)問題和分歧的時候，則需要花大量的時間開會討論，進行艱苦的協(xié)調(diào)工作。每周工作90～100個小時都是常事。
”痛苦“也在情理之中，”八大系統(tǒng)“改造工程幾乎涉及到了銀行業(yè)務(wù)的方方面面，整個計劃極其龐大。為了使該計劃具有可操作性，民生銀行規(guī)劃管理辦公室采納了科爾尼確定”高優(yōu)先級“措施的建議?！?/P>
”所謂‘高優(yōu)先級’措施，就像是一個城市的基礎(chǔ)設(shè)施，“郭曉濤向記者解釋說，”我們?yōu)槊裆y行確定的‘高優(yōu)先級’措施包括：基于價值的管理系統(tǒng)、信貸風險管理系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)。這4個系統(tǒng)都是現(xiàn)代商業(yè)銀行最基礎(chǔ)的系統(tǒng)，它們所打造的是商業(yè)銀行最核心的業(yè)務(wù)能力，今后無論做什么業(yè)務(wù)，都離不開這些系統(tǒng)?！?/P>
四大”高優(yōu)先級“措施中，民生基于價值的管理系統(tǒng)主要由普華永道負責設(shè)計，IBM具體實施的；而人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)則由全球著名的實時企業(yè)應(yīng)用軟件提供商PeopleSoft(仁科)完成。據(jù)韓瑋璽透露，五大咨詢公司都參與了民生”八大系統(tǒng)“PMO項目的實施。由此亦可看出，盡管當初相當?shù)驼{(diào)，但民生在推動”八大系統(tǒng)“的改造上其實不遺余力。
事隔一年，對于民生的大集中系統(tǒng)(包括一些外圍的系統(tǒng))，韓瑋璽的評價是，從通常的IT系統(tǒng)的角度看，至少有80%做到了以產(chǎn)品為核心。同時，也基本上做到了以客戶為核心。
很顯然，”八大系統(tǒng)“的改造進展到現(xiàn)在，已經(jīng)大大完善了民生的大集中系統(tǒng)?，F(xiàn)在，民生可以真正地向固有的銀行管理體制和業(yè)務(wù)體系動刀子了。
轉(zhuǎn)型之暢
2004年被民生高層確定為”轉(zhuǎn)型年“，民生希望能從根本上鏟除計劃經(jīng)濟體制下的國有銀行管理理念和運作方式。以零售銀行部為試點的所謂”事業(yè)部制“改革已經(jīng)啟動?！?/P>
”事業(yè)部制的核心內(nèi)容之一，是商業(yè)銀行的上層機構(gòu)不再是一個純粹的管理中心，而是一個利潤中心?！懊裆鷥?nèi)部人士表示。實行事業(yè)部制后，民生銀行總行的零售銀行部既要承擔設(shè)計開發(fā)新商品的職能，還要統(tǒng)領(lǐng)下屬所有分行、支行