員，記住在合同中規(guī)定，在項目進行過程中，項目領(lǐng)導(dǎo)和伙伴應(yīng)始終在你左右。

　　3.   試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案

　　20世紀(jì)90年代，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多進行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風(fēng)格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。

　　管理人員也許希望在一個全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無法運用技術(shù)強行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的eHR應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

　　但是，假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當(dāng)別論了。需要重申的是，CEO并不將eHR視為簡單的技術(shù)解決方案，而同時也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應(yīng)該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使eHR項目大獲成功。

　　2.    沒有充分發(fā)揮全新的整合信息的威力

　　請不要誤解，eHR技術(shù)是切實可行的，但eHR項目30%的挑戰(zhàn)來自技術(shù)層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜歡變革，然而當(dāng)公司轉(zhuǎn)向?qū)嵤〆HR時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發(fā)生變化；大而言之，員工的整個生活都會改變。

　　全新的eHR技術(shù)會影響許多人員，他們需要培訓(xùn)以掌握流程。

　　1.    eHR商業(yè)計劃沒有生命力

　　毫無疑問，eHR項目通常需要1～6個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資10萬～100萬元不等，持續(xù)能力至關(guān)重要。所以，你必須確認(rèn)開展eHR項目的理由，即準(zhǔn)備一個扎實的商業(yè)計劃。

　　另一方面，如果沒有一個實實在在的商業(yè)計劃，你不可能得到整個業(yè)務(wù)小組的支持。很多時候，一個企業(yè)實施eHR項目并不僅僅是為了減少技術(shù)成本，因為eHR實施后總的技術(shù)成本往往會明顯上升。eHR項目的實施常常是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內(nèi)容和投入資金的批準(zhǔn)，就不可能得到高級管理層的全力支持。

　　5年前，雖然有一些大公司為eHR項目做了商業(yè)計劃，提交撥款申請，然而，一旦計劃核準(zhǔn)，項目開始啟動，這些計劃即被束之高閣。與5年前相比，現(xiàn)在的情況大有改進。

　　一個eHR商業(yè)計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。它應(yīng)該設(shè)定如何去跟蹤eHR應(yīng)用所帶來的效益。它必須為CEO提供參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預(yù)算中去，并以此作為每個副總的業(yè)績指標(biāo)。它必須明確中高層的管理人員對達成目標(biāo)擔(dān)負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，以保證實現(xiàn)預(yù)期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當(dāng)少，部分原因是許多管理人員都會有“在項目結(jié)束時，我可能早就不在這里工作了”這樣的想法。

　　僅有技術(shù)是不可能幫助你達成商業(yè)目標(biāo)的。eHR項目的成功離不開一個設(shè)計周全、久經(jīng)考驗的商業(yè)計劃。那么商業(yè)計劃究竟有多重要？我們認(rèn)為，它的重要程度足以讓它列為10大之首。

　　回想1953年舉世矚目的那一天，新西蘭人埃德蒙·希拉里爵士和尼泊爾人登津·諾爾蓋成功地登上了珠穆朗瑪峰，成為世界最高峰的第一批造訪者。他們的成功是否給了你靈感和啟示？他們登上頂峰靠的不是新奇的技術(shù)，他們的裝備其實相當(dāng)簡陋。他們之所以成功是因為他們從登山先驅(qū)們的失敗中學(xué)到了如何成功避免致命的錯誤。

　　成功地實施eHR項目也許無法與登上世界第一高峰相提并論，但它的失敗會給公司的業(yè)務(wù)帶來可怕的打擊。請學(xué)會避免以上的10個錯誤，使你的eHR項目一路順風(fēng)。