后形成一個以時間或施工階段表示的子目標。只有同時進行三維分解，才能使各施工隊、各班組及個人了解其在控制成本耗費過程中的具體任務(wù)。經(jīng)濟意識是個人自身具有的，將工作任務(wù)細化，數(shù)字透明化并與個人利益緊密聯(lián)系，個人的經(jīng)濟意識就會轉(zhuǎn)化為成本核算意識，進而轉(zhuǎn)化為施工過程中的成本核算行為，從而促進成本精細核算的展開。

    3.2完善成本控制責任機制

    （1）建立“以量定包”的成本管理責任制。在成本的價值構(gòu)成中數(shù)量與價格是乘積關(guān)系，其中，任何一個因素的增加都會成倍放大成本，實際上，在特定時期價格往往是確定的，數(shù)量則很大程度上受到人的主觀能動性發(fā)揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數(shù)量的控制。相應(yīng)地，以往工程產(chǎn)值的承包轉(zhuǎn)化為細化到“量”的承包，即把承包指標的落腳點定在項目工程所消耗的人、材、機的數(shù)量上，直接考核工程所消耗的人員、材料、機械的數(shù)量，而非用貨幣形態(tài)表現(xiàn)的成本數(shù)額，采取直接把數(shù)量作為考核指標的成本管理責任制形式，能更直觀地表現(xiàn)出資源的消耗程度和成本的高低，有利于促使項目經(jīng)理加強管理、細化核算、優(yōu)化施工方案，有利于最大限度地降低成本。

    （2）從制度上控制資源的投入數(shù)量。一是人員激勵管理制度。責權(quán)利中的“利”是能調(diào)動全員控制成本的積極性的激勵措施。在不同的管理層次和管理單元，都要有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的考核指標。在控制考核階段，建立與管理主體勞動業(yè)績掛鉤的分配機制，用經(jīng)濟手段，按合同成本考核。公司經(jīng)理對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對工程隊，工程隊對班組，班組對個人，一級一級進行，把合同定死包死。設(shè)計利益與風險機制，利益機制驅(qū)動人們努力爭取尚未得到的利益，風險機制使人們不僅得不到未來利益，而且還可能失去得利益即工程某階段實際成本低于成本指標，可按節(jié)約額的一定比例提獎，反之，實際成本超過成本指標，要用以后的節(jié)約額彌補或扣罰工資。二是材料管理制度。在材料控制方面，從扭轉(zhuǎn)和克服粗放式管理為出發(fā)點，推行“四無”管理：即無據(jù)不收，供料的運輸車輛沒有自帶的單車進料票據(jù)，工地不收料；無點不卸，為減少工地材料的二次倒運，定不準材料的卸車地點，運料車不卸；無監(jiān)不供，材料人員不僅管發(fā)料，而且要清楚材料用在何處，無論是定點卸料還是料場發(fā)料，必須有施工人員在場監(jiān)督；無單不發(fā)，項目工地健全并實行了材料發(fā)放的領(lǐng)料單制度，完善了內(nèi)部消耗管理。工程項目的核算管理提供了詳實的依據(jù)，便于供需雙方的材料經(jīng)濟結(jié)算，避免了由簡單隨意簽寫收料單。三是機械管理制度。企業(yè)對項目所需的設(shè)備實行公司、機械科、項目三方控制，使得項目、機管科與機械手之間形成了相互監(jiān)督、相互制約的關(guān)系。一方面，項目上為控制項目成本，嚴格控制機械投入，避免了以前各項目都爭搶大型先進設(shè)備的現(xiàn)象，使各種機械設(shè)備的利用率得以充分提高。另一方面，由于實行了承包制，充分調(diào)動了機械手的積極性，增強了他們的核算意識和責任心。

    （3）完善成本管理核算體系。企業(yè)的核算體制應(yīng)隨企業(yè)的管理體制而轉(zhuǎn)變，形成以項目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統(tǒng)核算體制相比項目核算體制突出項目是企業(yè)的利潤中心、成本（費用）控制中心、資金責任中心、項目核算的一切活動必須圍繞項目來進行。同時，在項目核算體系中，項目經(jīng)理部作為工程項目的管理協(xié)調(diào)機構(gòu)，成為項目核算的責任中心，全面負責工程項目的綜合核算，對項目的所有投入產(chǎn)出進行總體控制、監(jiān)督、考核。編制降低成本的技術(shù)組織措施，確保完成各項應(yīng)上繳的利潤、稅金和費用的控制指標。分析、匯總工程項目預(yù)算成本與實際成本的盈虧，掌握人、材、機的投入和使用情況，按期編制成本報表、分析材料和工程項目竣工成本核算表，控制項目資金和費用開支。使企業(yè)建立起以項目經(jīng)理部為項目核算中心的項目核算體系。　轉(zhuǎn)貼于：http://www.vanceur.cn

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