材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設(shè)備配置不作合理分析，希望設(shè)備越多越好、越先進越好，造成了設(shè)備資源的浪費。在設(shè)備使用中一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導(dǎo)致設(shè)備完好率差、使用率低，增加了折舊費用和保管費用的支出。

    （4）管理人員缺乏先進的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的重要特征。搞好成本管理的關(guān)鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，項目成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進的成本管理理論知識，項目各級成本組織的目標和責(zé)任不明確，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達的任務(wù)，各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合也不夠默契。

    2、實行全過程成本精細核算，提高施工項目成本管理水平項目核算是對項目全過程的系統(tǒng)管理，是通過一系列的項目管理活動而得以體現(xiàn)的。因此，對工程實施實施現(xiàn)場標準化管理，切實把現(xiàn)場的各項管理工作納入規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化的運行軌道，使現(xiàn)場的人、材、機等生產(chǎn)要素高效合理地運轉(zhuǎn)，是保證項目核算正常運行的關(guān)鍵。

    2.1加強施工準備階段成本預(yù)測預(yù)控精細化

    （1）項目組適應(yīng)成本預(yù)測控制精細化的新的流程機制。在項目投標報價階段，企業(yè)預(yù)算部門按照設(shè)計文件，國家及地方的有關(guān)定額和取費標準編制完備的施工圖預(yù)算，然后，在工程開工之初，項目部和公司再共同制定內(nèi)控責(zé)任成本作為公司的成本控制依據(jù)，項目經(jīng)理部根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標。由于項目部此時并沒有真正實施控制成本，所以項目經(jīng)理部嘗試在公司制定的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上對項目成本進行再預(yù)測，制定項目自己的內(nèi)控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎(chǔ)上再做出項目的經(jīng)濟方案。在未考慮內(nèi)控成本前的流程為：施工圖預(yù)算→內(nèi)部預(yù)算?？紤]確定內(nèi)控成本后的新流程為：施工圖預(yù)算→內(nèi)部預(yù)算→項目經(jīng)濟方案。

    （2）項目經(jīng)濟方案的制定。項目內(nèi)控成本確定的基礎(chǔ)是項目的目標利潤，項目部應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標并結(jié)合現(xiàn)場實際及市場詢價來預(yù)測項目的目標利潤，在此基礎(chǔ)上制定出項目的經(jīng)濟方案。

    ①確定項目內(nèi)控成本，主要包括如下內(nèi)容：一是認真審核預(yù)算，計算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進行成本擠壓；在施工允許范圍內(nèi)設(shè)計降低成本的技術(shù)組織措施，將工期倒排后再進行工期優(yōu)化，一般工期優(yōu)化采取的措施主要節(jié)省周轉(zhuǎn)材料費和施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進行成本擠壓；在施工允許范圍內(nèi)設(shè)計降低成本的技術(shù)組織措施，將工期倒排后再進行工期優(yōu)化，一般工期優(yōu)化采取的措施主要節(jié)省周轉(zhuǎn)材料費和機械費。三是計算預(yù)提的質(zhì)量成本費用，在施工過程中如果能夠高度重視工程質(zhì)量，能減少運工損失，直接降低工程成本，反之，就會造成人力、物力、財力的耗費。所以，項目預(yù)控成本也要考慮質(zhì)量成本的損失，建立工程質(zhì)量成本臺帳，反映為保證和提高施工項目質(zhì)量而支付的有關(guān)費用情況。

    ②進行“三算對比”，確定目標利潤。把施工圖預(yù)算、內(nèi)控責(zé)任成本（即內(nèi)部預(yù)算）、項目內(nèi)控成本進行對比。對比內(nèi)容包括人、材、機的耗費、分包工程費、臨建費、質(zhì)量成本，這里的質(zhì)量成本在責(zé)任成本中是未考慮的，制定內(nèi)控成本時將它預(yù)提出來。這樣，通過責(zé)任成本收入、預(yù)算收入與項目工地的內(nèi)控支出成本相比較，內(nèi)控支出成本低于責(zé)任成本收入的那部分成本耗費，直接納入項目部目標計劃利潤，項目部以項目內(nèi)控成本為目標組織施工，完工后實際發(fā)生的成本與責(zé)任成本的差額直接算作項目部的利潤，歸項目部自己支配，按照相應(yīng)比例分配給項目各負責(zé)人作為獎勵。

    ③落實成本指標分配，建立目標管理網(wǎng)絡(luò)。成本中各項費

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