待費等間接費用控制不力；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款帳戶，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金帳款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款或工程款，應收款無法收回；四是收入、成本計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；五是會計基礎工作較差，賬物不符，成本信息不準，繼而造成項目部的虧損。

9、內(nèi)部承包措施不完善。項目部管理粗放，內(nèi)部承包措施不配套、不完善，存在吃大鍋飯、包工不包料、包盈不包虧等現(xiàn)象，致使浪費增加，成本超支，利潤下降。

10、分包工程存在漏洞。項目部對分包隊伍以包代管，有的分包工程價格過高，利潤外流；有的使用分包隊伍時審查不嚴，分包隊伍欠款較多造成最后項目部不得不墊付欠款；有的讓多個外部單位掛靠，導致許多善后費用由項目部承擔，遭受意外經(jīng)濟損失。

另外，還有許多項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如施工企業(yè)對投標項目采取了投標價格低于成本的投標報價策略以求最后中標，造成項目部難以實現(xiàn)項目盈利；當工程地質(zhì)情況與設計不符時，迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程總成本增加；工程設計變更使工程成本出現(xiàn)變化，影響項目總的成本；氣候變化以及出現(xiàn)自然災害等，有時造成項目各項費用成倍增加；發(fā)包單位、上級企業(yè)及其他與工程建設有關的單位的影響和制約，以及主要工程材料的價格暴漲等因素，也會影響到項目的成本支出。

二、項目成本控制措施

1、落實成本逐級負責制，確保成本目標完成。首先要明確責任，項目部從施工生產(chǎn)到市場營銷，從項目經(jīng)理到員工，從職能部門到施工班組，要全部納入控制范圍之內(nèi)，按成本計劃采取目標分解的方法，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接責任或相關責任，分別提出保證成本計劃完成的具體措施，并簽訂成本承包責任狀，形成成本控制措施保證體系。其次是督促檢查與協(xié)調(diào)，項目部要定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，對資金運用、材料支出、勞力和機械使用等情況進行全方位檢查指導，及時采取措施控制成本支出，保證目標成本計劃的實現(xiàn)。

2、科學、合理地分解成本目標。首先要確定工程項目的成本目標和盈虧指標。開工前，應詳細計算工程所需的工日、材料、設備數(shù)量，分析確定人工、材料、機械費用和間接費用等，在此基礎上科學、合理地確定該工程成本目標和盈虧指標。其次應詳細測算成本目標的缺口因素，對那些以往容易超支的因素應充分考慮。第三，根據(jù)計劃指標進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應壓縮成本支出，制訂限額計劃，可根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補等方法予以控制。

對于分包施工的項目部，可按照確定成本目標的方式，計算分包單位承擔的工程量，分析分包工程的項目直接費和現(xiàn)場經(jīng)費，計取分包單位的企業(yè)管理費、勞動保險費和財務費用時費率應有比例的降低，進而確定工程的施工成本，計取稅金，合理確定分包工程的價款。

3、完善內(nèi)部管理制度，加強合同管理。項目部要結合實際，制定控制成本的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設備管理辦法，財務管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，對施工班組和員工，按照成本的可控原則，分清各自的責任單價，嚴格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度。項目部一切經(jīng)濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，嚴格按合同有關條款進行處理。

4、堵塞漏洞，杜絕浪費。要開展“三堵”活動，堵住有章不循的漏洞；堵住跑冒滴漏的漏洞；堵住個人揮霍的漏洞。在重點費用的使用上，強化

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