革由于面臨著權(quán)力的重新分配而困難重重。如果我們一開始就要建立一個全面管理項目的PMO，恐怕會遭到大家的一致反對。而且也沒有那么多的合格的項目經(jīng)理來讓大家信服。所以，應(yīng)該低調(diào)開始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時的PMO，不干涉任何項目，也不需要增加人員，而使用現(xiàn)有人員兼職。這樣，阻力會非常小，那此時的PMO，又有什么用呢？
首先，PMO統(tǒng)一大家的對外文檔模版，下發(fā)給各部門，所有的對外文檔，在交付客戶的同時，都要由PMO存底備份，這樣，會對以后規(guī)范項目流程打下堅實的基礎(chǔ)。
其次，組織培訓(xùn)，財務(wù)比較寬松的公司，可以請專業(yè)的講師對目前實際擔(dān)任項目經(jīng)理工作的人員進(jìn)行培訓(xùn)，財務(wù)相對緊張的公司，可以找本企業(yè)項目管理實際經(jīng)驗豐富，理論也較強(qiáng)的員工對其他人進(jìn)行培訓(xùn)，這樣，可以提高全體的項目管理水平，同時，為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。
再次，核算項目成本，注意，此時僅僅是核算，而不是對項目進(jìn)行考核，對項目考核可能每個公司都有考核方案，不要隨便改變，這里，僅僅是對項目真正的成本和收益進(jìn)行核算，總結(jié)出核算辦法。
通過這個階段的PMO運(yùn)作，至少可以產(chǎn)生幾個方面的影響，文檔齊全并且不怕人走把知識也帶走，大家的項目管理水平有了提高，總經(jīng)理能夠了解到項目的成本和效益。
這階段的PMO，經(jīng)理最好由總經(jīng)理或總工擔(dān)任，人員可以抽調(diào)原有的行政人員負(fù)責(zé)文檔收發(fā)、保存等工作，抽調(diào)項目管理水平較高的人員進(jìn)行模版制作，培訓(xùn)，成本核算等工作。此時，PMO雖然已是正式機(jī)構(gòu)，但沒有正式人員，也無所謂辦公場所，條件簡陋，但可以讓大家感覺到他對公司的項目起到了一定的作用。容易獲得大家的支持和認(rèn)可。有些規(guī)模較小的公司做到這一步其實就可以了。
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