分析，所以由項目辦公室審核這些數(shù)據(jù)并從中尋找能夠推動模板文件改進的一些關鍵績效指標這樣的安排是再合適不過了。標準和模板文件制定工作可以被視為是一項低風險的活動。
項目管理參照基準的設定
分配給項目辦公室執(zhí)行的活動中，最難也最有趣的工作可能就是參照基準的設定了。如同指導一樣，參照基準的設定也需要經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的參予。負責這項工作的人必須知道應該尋找什么內(nèi)容、提問什么問題、如何評估獲得的數(shù)據(jù)以及提出什么建議（而且需要具有識別與公司匹配與否的能力）。
參照基準的設定與項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃直接相關，而且會對公司的盈利情況產(chǎn)生明顯的影響（這取決于執(zhí)行的速度）。最近幾年，企業(yè)發(fā)現(xiàn)也可以與不從事同一行業(yè)的企業(yè)進行參照基準比較。例如：一家大型公司的航空部門使用項目管理已經(jīng)30多年。在90年代初期，該公司進行過參照基準研究工作，但當時只是與航空行業(yè)的其它公司進行比較。通過比較，該公司認為自己與航空領域的其它競爭對手不相上下，因而開始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，該公司開始以本行業(yè)之外的一些公司，特別是電信、計算機、電子和娛樂行業(yè)作為參照對象進行參照基準的設定。這些行業(yè)的許多公司采用項目管理還不到5年時間，而在這短短的不到5年的時間內(nèi)所取得的項目管理績效卻超過了航空公司的績效?，F(xiàn)在，這家航空公司以所有行業(yè)為參照對象進行基準設定。
在不久的將來，為參照基準設定之目的，多數(shù)公司很可能使用項目辦公室網(wǎng)絡關系。這種網(wǎng)絡關系可以跨越行業(yè)和不同的地理位置。另外，競爭對手之間分享項目管理知識也會變得很平常。但是，現(xiàn)在，似乎項目管理基準設定的多數(shù)工作都是專門從事基準設定的公司執(zhí)行的。這些組織提供收費服務并為會員企業(yè)舉辦研討會，與大家分享項目管理的最好實踐做法。另外，他們也提供數(shù)據(jù)庫服務，據(jù)此，一個企業(yè)可以與其它企業(yè)、行業(yè)、或與其它規(guī)?；蛐问降捻椖窟M行比較。
有些企業(yè)對基準設定存在很強的抵制。他們提出的一些理由包括：
· 基準設定不適用于本企業(yè)或行業(yè)；
· 不是在這兒發(fā)明的；
· 我們現(xiàn)在做的就很好，因此不需要。
鑒于所有這些疑慮以及對可能提議的變動的擔心，基準設定是一項高風險活動。
可行性研究的制定
項目辦公室支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳方式之一就是成為可行性研究方面的專家。更具體的說，這包括可行性研究和成本效益分析方面的特長。項目管理知識體系指南（PMBOK）“范圍管理”這一章中說明范圍啟動程序的一項輸出是識別／任命項目經(jīng)理。這在可行性研究之后。對于在可行性研究完成之后任命項目經(jīng)理，有很多有說服力的支持論據(jù)：
· 項目經(jīng)理可能對可行性研究并不能作出任何貢獻；
· 項目可能得不到批準或得不到資金，讓項目經(jīng)理過早加入項目，可能只會增加成本；
· 項目定義還不十分明確，不足以確定誰最適合擔任項目經(jīng)理的角色。
雖然這些理由似乎都有理有據(jù)，但這里存在一個更嚴重的問題，即：最終任命的項目經(jīng)理可能對可行性研究過程中考慮的假設條件、約束條件和替代方案了解的并不充分。如果認為由完全脫離可行性研究過程的人準備的項目章程會包括所有必須的假設條件、約束條件和替代方案，那簡直是異想天開。
項目管理的箴言之一是項目經(jīng)理任命的越早，計劃編制就會越好，對項目的決心也就會越大。企業(yè)會爭辯，并認為在可行性研究階段，項目經(jīng)理的貢獻有限。持這種態(tài)度的原因是，項目經(jīng)理從來沒有接受過如何進行可行性研究和成本效益分析的培訓。在培訓市場，這種課程幾乎就不存在。
可行性研究通常會給出一個高度優(yōu)化的方案，而很少顧及進度和／或預算。 之后，項目經(jīng)理將肩負著接受可行性研究過程中作出的假設條件的壓力。如果項目沒有滿足可行性研究內(nèi)的預期，所有錯誤都會歸咎于項目經(jīng)理。