介紹
在1999年3月9日，新華社報(bào)道說近年來建筑工程質(zhì)量不合格導(dǎo)致中國損失達(dá)1000億元。更進(jìn)一步說，20%的已完工工程沒有達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這部分導(dǎo)致的損失沒有提及數(shù)字，但是毫無疑問將是很巨大的。
應(yīng)當(dāng)記住，上述這些問題出現(xiàn)在大量需要基建和工業(yè)設(shè)施的快速發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中是不奇怪的。幾年前南韓就遇到類似的問題，其由數(shù)個(gè)災(zāi)難性的建筑物倒塌事件暴露出來。這些事故之后，克瓦納作為被邀請(qǐng)的國際公司之一去幫助韓國當(dāng)?shù)氐慕ㄖ咎岣咚麄兊馁|(zhì)量控制程序，目的是使建筑工程執(zhí)業(yè)的環(huán)境得到改善，避免類似問題的發(fā)生。
克瓦納自1978年以來在中國已經(jīng)完成了350多個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在正在執(zhí)行接近80多個(gè)項(xiàng)目。在進(jìn)行的項(xiàng)目和已完成的項(xiàng)目范圍從復(fù)雜的石化、醫(yī)藥設(shè)施到商用建筑、橋梁和其它大型基建設(shè)施，因此克瓦納對(duì)在中國執(zhí)行和管理大型項(xiàng)目很熟悉。
如果業(yè)主致力于達(dá)到質(zhì)量要求，克瓦納發(fā)現(xiàn)完全有可能采用已經(jīng)驗(yàn)證過的建筑和質(zhì)量管理技術(shù)、將在中國的項(xiàng)目執(zhí)行成為能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目。中國達(dá)到高建筑質(zhì)量的關(guān)鍵在于促使項(xiàng)目業(yè)主對(duì)建設(shè)產(chǎn)生更高的質(zhì)量要求并在中國建筑業(yè)內(nèi)廣泛傳播關(guān)于能夠達(dá)到那種質(zhì)量要求所需技術(shù)的知識(shí)。
在提高建筑業(yè)質(zhì)量的努力當(dāng)中，我敦促中國考慮開放建筑市場以引入更大范圍的競爭。不應(yīng)忽視的事實(shí)是，在中國有一些成功提升質(zhì)量達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)， 如家用電器業(yè)等，它們都是那些國內(nèi)廠商不得不與外國廠商直接競爭的產(chǎn)業(yè)。
有數(shù)個(gè)關(guān)鍵成功因素，如果得以恰當(dāng)管理，就會(huì)為建設(shè)高質(zhì)量項(xiàng)目提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這些因素如下：
1. 項(xiàng)目定義和執(zhí)行計(jì)劃
在執(zhí)行項(xiàng)目以前，制訂綜合項(xiàng)目定義，能夠在下列事項(xiàng)方面固定下項(xiàng)目總體目標(biāo)是基本要求：
·范圍 ·進(jìn)程 ·費(fèi)用 ·質(zhì)量
這些基本目標(biāo)一定要由項(xiàng)目業(yè)主或是發(fā)起人的商業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)并與之相一致。在完成這個(gè)過程當(dāng)中，考慮到項(xiàng)目整個(gè)使用壽命期內(nèi)的費(fèi)用，而非僅僅是初期投資費(fèi)用這一點(diǎn)是很重要的，以此來平衡質(zhì)量和費(fèi)用的關(guān)系。業(yè)主必須致力于達(dá)到所選定的質(zhì)量目標(biāo)，并理解其是與適當(dāng)?shù)馁M(fèi)用目標(biāo)相一致的。
根據(jù)克瓦納的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)單位在初期計(jì)劃階段就上述事項(xiàng)所給予的注意力太少。 項(xiàng)目只有在有一條認(rèn)真制訂的基準(zhǔn)線以依據(jù)其控制項(xiàng)目的情況下才能得以有效管理。
2. 組織和合同策略
項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)以清楚和集中的方式加以組織來分配角色和責(zé)任。項(xiàng)目組織應(yīng)當(dāng)基于將項(xiàng)目范圍細(xì)分至無聯(lián)系的、獨(dú)立自主的部分來減少交叉界面和保證單一責(zé)任和及其說明義務(wù)。項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)跟隨在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)之后，以保證將合同要求和責(zé)任分配給承擔(dān)完成規(guī)定工作范圍責(zé)任的各方。
克瓦納注意到，中國對(duì)分包這一國際通用的方式所帶來的益處持懷疑態(tài)度并有些擔(dān)心。分包商的使用極大增加了使用專業(yè)公司的可能性并提供了資源管理的靈活性。經(jīng)驗(yàn)表明使用驗(yàn)證過的技術(shù)，在交叉界面和合同責(zé)任被恰當(dāng)定義好的情況下，將責(zé)任分配分包商是可以加以有效管理的。
適當(dāng)?shù)牟呗院艽蟪潭壬弦蕾囉陧?xiàng)目的特點(diǎn)，可能的方案從單一工程、采購、建設(shè)的總承包方式到業(yè)主承擔(dān)完工總體責(zé)任的方式都有。前種方式在世界范圍大型項(xiàng)目中被使用，在中國，它只被用于有限的幾個(gè)項(xiàng)目中，總承包商被賦予承擔(dān)執(zhí)行合同和將完工的設(shè)施交接給業(yè)主的全部責(zé)任。后種方式，也是中國傳統(tǒng)的方式，業(yè)主建立一個(gè)自己的大型組織（在中國叫建設(shè)指揮部）來管理負(fù)責(zé)單個(gè)工作范圍的承包商的交叉界面。
無論采用哪種組織結(jié)構(gòu)，重要的是所有參與方要理解總體項(xiàng)目目標(biāo)并對(duì)這一目標(biāo)有承諾并且對(duì)他們的工作應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。無論選擇哪一種結(jié)構(gòu)，總有參與方的交叉界面需要管理，如果所有參與方都能集中注意力于共同目標(biāo)的達(dá)成上，則對(duì)這一管理過程就會(huì)有極大的推動(dòng)。