有管理的基本技能，要"心有余且力也有余"。
具有很好的溝通與表達(dá)能力
項目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括項目組內(nèi)的人員、市場人員、用戶、上級主管，也要和各個層次的人員打交道，為了項目的成功要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。譬如，一個系統(tǒng)集成的項目，在用戶現(xiàn)場布線時，你可能要和用戶的工程主管、電工、施工隊等各種角色溝通，否則，可能因為很小的問題，你的系統(tǒng)就要失敗。
有很強的分析問題解決問題的能力
項目經(jīng)理要能夠通過現(xiàn)象看到本質(zhì),通過細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題,發(fā)現(xiàn)問題后要果斷采取措施,而不是延誤時機。如果一個項目經(jīng)理對問題比較麻木，不能防微杜漸，那么就誰都可以做項目經(jīng)理了！
懂技術(shù)，不要求精通，但是要全面
這可能是爭議比較大的一個原則，因為如果按此原則執(zhí)行，那些拿到PMP證書的專職項目經(jīng)理如何找工作？使用不懂技術(shù)的項目經(jīng)理我也曾經(jīng)嘗試過，用過一個不懂開發(fā)的人來做項目經(jīng)理，他主要對項目的進度負(fù)責(zé)，進行項目組內(nèi)外的協(xié)調(diào)，但是為了彌補其不足，必須還要給他配一個助手專門負(fù)責(zé)技術(shù)。對于大的項目這種方式是可以的，對于小的項目而言肯定不能這樣做，否則就會出現(xiàn)資源浪費，項目經(jīng)理的工作量不飽滿。所以我的意見還是要使用懂技術(shù)的項目經(jīng)理，這樣他能清楚地知道組員在做什么、做的怎么樣，能夠發(fā)出正確的方向性指令，而不是瞎指揮，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。
謙虛，不能不懂裝懂
有的項目經(jīng)理搞一言堂，聽不進去大家的意見，而且不懂裝懂。有一位軟件公司的人力資源部經(jīng)理向我訴說了他們公司由于軟件項目經(jīng)理選擇不當(dāng)而帶來的煩惱。2001年他們公司聘用了一位項目經(jīng)理，該項目經(jīng)理被程序員們冠以"外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行"的帽子，團隊中絕大多數(shù)成員對他非議很多，他也聽不進去別人的意見，從而使項目團隊的效率很低，項目的質(zhì)量很差，系統(tǒng)開始實施后，就陷入到大量的糾錯改錯的"外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行"的帽子，團隊中絕大多數(shù)成員對他非議很多，他也聽不進去別人的意見，從而使項目團隊的效率很低，項目的質(zhì)量很差，系統(tǒng)開始實施后，就陷入到大量的糾錯改錯的泥潭中。
平易近人，
不要擺架子
如果你的項目經(jīng)理不能做到這一點，你肯定會對這樣的項目經(jīng)理很反感的！你也不會去和他很好地溝通的，當(dāng)然項目組的效率也不會很高的。
以上是對項目經(jīng)理的基本要求，如果他能夠在此基礎(chǔ)上還有其他更好的優(yōu)點，當(dāng)然應(yīng)該選中他。
選了一個好的項目經(jīng)理，如何用好他呢？
給項目經(jīng)理充分授權(quán)
在軟件企業(yè)里面，一般有2種類型的組織結(jié)構(gòu)：
（1）事業(yè)部制：在事業(yè)部里面包含一個產(chǎn)品生命周期的所有職責(zé)：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品客戶化、項目實施、產(chǎn)品的售后服務(wù)、市場、渠道等。
（2）功能部門制：即將市場、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、項目開發(fā)、實施服務(wù)、研發(fā)管理、測試的職能分散在不同的部門中，按功能劃分部門。
無論是哪種組織結(jié)構(gòu)，對于項目組而言一般都需要采用動態(tài)的項目組方式，即項目組的成員是由不同部門的人員抽調(diào)到一個項目組中來，當(dāng)項目完成后，項目組的成員就再回到各自的部門中。對于靜態(tài)的部門它的職責(zé)是提供合適的人員，培養(yǎng)人員的專業(yè)技能，進行專業(yè)職能的標(biāo)準(zhǔn)化工作，各職能部門就象人才的蓄水池，而項目組簡單來講就是用人。在動態(tài)組織的項目組中很容易出現(xiàn)的問題是項目經(jīng)理的權(quán)力不夠或者項目經(jīng)理的權(quán)威不夠，所以一定要充分授權(quán)。
不要輕易撤換項目經(jīng)理
2002年初，我接手了一個項目，該項目已經(jīng)換了3任項目經(jīng)理，導(dǎo)致該項目的工期一拖再拖，每換一次項目經(jīng)理就要和用戶協(xié)調(diào)一次，每換一次項目經(jīng)理，用戶就要將項目的需求重新講一遍，用戶何其無辜！
所以在項目執(zhí)行過程中，不要換項目經(jīng)理。但是，換項目經(jīng)理的情況在企業(yè)里是比較常見的，有時候企業(yè)也確實是不得已而為之，如項目經(jīng)理離職了或者生病了。在項目初期要識別出這一風(fēng)險，為了規(guī)避此風(fēng)險在項目組內(nèi)部可以實行AB角的方法，即有一個組員，他能夠和項目經(jīng)理一樣熟悉項目的整體進展情況，一旦項目經(jīng)理離開了，他隨時可以補上。如果必須換項目經(jīng)理時，也要選擇一個恰當(dāng)?shù)臅r機，比如說系統(tǒng)開發(fā)完了，進入了實施階段，可以將項目經(jīng)理換成善于做實施工作的項目經(jīng)理，再比如說在需求調(diào)研完了，可以換項目經(jīng)理。
牢記上面的原則，相信您的項目的成功概率會大大提高！
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