種困難，在這個前提下要及時跟高管交換意見，在取得高層對這個項目的意見后再動作才是明智之舉。
分析3：題 目：行動流程 作 者：陳志強 （聯(lián)強國際 yeslb@hotmail.com）
一 現(xiàn)有工作全部暫停，與客戶方共同協(xié)商，確定雙方各自選定項目管理人員，客戶方必須有一個可以協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的人作為聯(lián)絡(luò)窗口，最好這個人比較POWER，說話管用二 以最快的時間來確定客戶需求方向，并且這個方向一旦確立之后就不再變更，如果將來客戶堅持還要在此基礎(chǔ)上做任何修改，所引起的一切后果均由客戶方來承擔（如工期再次延誤等），三 按確定好的需求方向做出成本預(yù)算四 網(wǎng)站應(yīng)該比較快可以搭起來，以最快的速度，哪怕加班加點也要先把門戶網(wǎng)站給做好，至少先保證客戶方能看到一部分成果五 開發(fā)工作按照確定好的需求方向來有序進行，中途除非有特殊情況，否則不再接受無止境的修改意見，并且所有的修改請求都必須歸口到客戶方項目聯(lián)絡(luò)人，由他匯總后統(tǒng)一提出，不接受其他任何人的獨立修改請求。
分析4：題 目：一點看法 作 者：張慧勇 （青牛項目管理部 zhuiyong@sohu.com）
從項目營銷來看，充分對項目進行可行性研究，從成本、利潤上考慮。
從項目執(zhí)行來看，對項目范圍控制不當，未能在項目需求階段和客戶達成需求共識，可能也未采用合適的原型設(shè)計。
從團隊管理上來看，由于項目范圍未控制住，工期一拖再拖，項目組成員變的疲憊這是難免的。
解決辦法，目前階段，應(yīng)和客戶進行溝通，再次確定項目范圍，確定項目邊界，對客戶提出來的新需求與客戶確認，得到客戶的認可（對客戶的需求也要控制），做出明確計劃，鼓勵項目組成員，控制需求范圍，項目進度。
分析5：題 目：看什么人，什么公司來做項目 作 者：周波 （深圳市X數(shù)碼技術(shù)有限公司 xymyhome@126.com）
我曾經(jīng)有同樣的經(jīng)歷。合同簽訂前的界面界定很重要，但有的公司為了拿到單，往往沒有重視甚至故意去模糊項目界面。并且項目經(jīng)理是在合同簽訂后任命的，更給項目管理增加了難度。這種項目，項目經(jīng)理的水平當然是關(guān)鍵，但項目承建單位對項目的態(tài)度、高層對項目的支持左右了項目經(jīng)理能力的發(fā)揮。本例這種情況往往發(fā)生在公司的高層對項目不重視。如果你是該公司的一名項目經(jīng)理，那么寫簡歷應(yīng)該是一種可以考慮的選擇。
分析6：題 目：同意各位的意見 作 者：馬驍 （施耐德電氣 xiao-kevin.ma@hotmail.com）
對于范圍定義不夠清楚的項目一開始就應(yīng)采用CPPC、CPIF、CPFF合同來規(guī)避賣方風(fēng)險。
如果已經(jīng)簽訂的固定價格合同，就只能同客戶加強溝通，盡快定義項目范圍，重新估算成本和時間。如果此時發(fā)現(xiàn)預(yù)算超額，沒有利潤可言，也要取得客戶諒解，讓客戶從“雙贏”的角度理解，沒有利潤的項目質(zhì)量很難保證，從而能夠讓客戶同意根據(jù)新的結(jié)果追加預(yù)算，或簽訂新合同。
分析7：題 目：項目啟動規(guī)劃是失敗的！ 作 者：藍劍 （** cosmo0912@sina.com）
在與用戶簽訂合同的基礎(chǔ)上，1、積極主動與客戶加強溝通，明確業(yè)主的需求；2、確定項目的范圍，制訂詳細的范圍說明書；3、由于項目已經(jīng)延期，應(yīng)加強對項目進度的監(jiān)控，確定關(guān)鍵和非關(guān)鍵工作路徑，改為并行工作，以壓縮進度，進行資源合理配置，同時有效控制項目風(fēng)險；4、范圍明確，成本也就很好控制；5、如果業(yè)主的需求超出合同的范圍，應(yīng)追加項目合同費用；6、項目進行到這樣，與業(yè)主的溝通非常重要。
分析8：題 目：溝通與交流，重新取得利益平衡 作 者：喬國杰 （中興軟件技術(shù) chiao2006@163.com