范圍變更控制審核流程。對(duì)于客戶(hù)每次提出需求的調(diào)整與變更，特別是比較大的變更都不要倉(cāng)促答應(yīng)，而是先將其文字化請(qǐng)客戶(hù)確認(rèn)（如果客戶(hù)能夠提交書(shū)面申請(qǐng)最好），針對(duì)此變更進(jìn)行分析，包括：該變更所帶來(lái)的技術(shù)和功能影響、成本和進(jìn)度影響、對(duì)系統(tǒng)資源需求的影響等。將分析報(bào)告提交甲乙雙方與項(xiàng)目相關(guān)的重要決策人進(jìn)行評(píng)審確認(rèn)，只有得到批準(zhǔn)后再組織實(shí)施。不少客戶(hù)看到這些有理有據(jù)的分析后就會(huì)主動(dòng)放棄或縮小變更。對(duì)每次變更及調(diào)整都要做好需求跟蹤記錄，這也是事后與客戶(hù)共同分析項(xiàng)目進(jìn)度拖延與成本增加的重要依據(jù)，還可據(jù)此而爭(zhēng)取客戶(hù)適當(dāng)追加項(xiàng)目的投資。
3. 當(dāng)前如何進(jìn)行補(bǔ)救：轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
至于該項(xiàng)目已經(jīng)處于目前被動(dòng)局面怎么辦？我建議如可能的話(huà)先將項(xiàng)目暫停。并且：
?、?nbsp; 首先與客戶(hù)對(duì)話(huà)，進(jìn)一步明確項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及詳細(xì)需求；
② 項(xiàng)目經(jīng)理組織梳理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的功能與性能，判斷與客戶(hù)目標(biāo)的偏差，評(píng)估為此還需要多少時(shí)間與成本，認(rèn)真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執(zhí)行策略，并得到所在企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步授權(quán)（審核批準(zhǔn)）；
③ 盡快組織甲乙雙方坐下來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目的審查會(huì)議，認(rèn)真、客觀(guān)地分析項(xiàng)目啟動(dòng)以來(lái)的情況，爭(zhēng)取雙方能夠在相互理解和達(dá)成共識(shí)情況下繼續(xù)后續(xù)工作。
對(duì)于該項(xiàng)目的前景分析可能有以下幾類(lèi)：
?、?nbsp; 將尚未實(shí)現(xiàn)的功能性能劃分輕重緩急，客戶(hù)同意在較少的投入下盡快將該項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)，這是雙方損失相對(duì)較少的結(jié)局；
?、?nbsp; 客戶(hù)同意為了需求的變動(dòng)和擴(kuò)充而為該項(xiàng)目追加部分投入，或以下一個(gè)項(xiàng)目的承諾作為補(bǔ)償，這可能是企業(yè)最希望得到的結(jié)果；
?、?nbsp; 由于已經(jīng)簽訂了合同，所以不得不無(wú)償?shù)?、硬著頭皮干下去來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的全部要求，這個(gè)結(jié)局對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是最痛苦的。當(dāng)然后面要在嚴(yán)格的項(xiàng)目管理下進(jìn)行，以使損失得到控制。但愿能夠好好總結(jié)該項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，包括開(kāi)發(fā)成果，在后續(xù)其他項(xiàng)目中得到回報(bào)。
是不是所有的項(xiàng)目都可以管理好呢？
首先認(rèn)清“管理好”的含義是什么？如果意味著項(xiàng)目成功的話(huà)，我個(gè)人認(rèn)為不是。因?yàn)轫?xiàng)目的成功與否涉及多方面的因素，而項(xiàng)目管理不是萬(wàn)能的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，充分利用科學(xué)的項(xiàng)目管理手段可以提高項(xiàng)目成功的概率，降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，但是如果項(xiàng)目自身存在較大的先天不足的問(wèn)題，如此案例，則項(xiàng)目?jī)H在啟動(dòng)以后的開(kāi)發(fā)實(shí)施期間進(jìn)行管理很難保證解決所有的問(wèn)題。因此要重視項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的篩選與評(píng)審。當(dāng)然嚴(yán)格說(shuō)這個(gè)環(huán)節(jié)也屬于項(xiàng)目管理的范疇。
?。ㄈ╉?xiàng)目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評(píng)論
分析1：題 目：三步走，幫你解決 作 者：羅晶 （國(guó)際化公司 luojingjing88@163.com）
第一，分析Business.不知道公司為什么要做這個(gè)項(xiàng)目。
項(xiàng)目的目地都不知道。所以第一要了解我們做項(xiàng)目的目的?？赡苁菫榱藪赍X(qián)，也可能是為了其它，找出原因。這對(duì)于以后人員管理、溝通管理都是很主要。
第二，馬上確定范圍必須確定你要交付的是什么產(chǎn)品。才能有努力的方向。
第三，建立變更控制體制管理就是控制。沒(méi)有什么好說(shuō)的。
分析2：題 目：項(xiàng)目成敗的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 作 者：lintao （CATTSoft forestlin@pku.org.cn）
項(xiàng)目成敗除了要有嚴(yán)格的管理制度、出色的項(xiàng)目經(jīng)理外，公司高層對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注程度是至關(guān)重要的。說(shuō)到本案例，既然公司能夠不惜代價(jià)簽下這單，一定有公司高層的想法，也許有其它的戰(zhàn)略意圖，不足為外人道也（比如進(jìn)入公司的空白領(lǐng)域、搶奪市場(chǎng)分額、打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等；如果是糊涂蛋老板，我就沒(méi)話(huà)說(shuō)了）；說(shuō)明公司高管對(duì)這個(gè)項(xiàng)目還是十分重視的，雖然在項(xiàng)目運(yùn)作的過(guò)程中遇到了種