補(bǔ)，才是關(guān)鍵所在。
“比如六西格瑪，只有建立完善的流程管理體系來支持持續(xù)改進(jìn)，把六西格瑪成果變成固化的制度，并讓其融入到公司的管理體系之中，才能達(dá)到實(shí)施六西格瑪?shù)恼嬲饬x?！彼f，當(dāng)然，要想最終達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)在推行六西格瑪之前，自身的管理基礎(chǔ)和體系是保障實(shí)施成果能夠固著實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。這其中，像寶鋼和中航一集團(tuán)、二集團(tuán)，由于之前的管理基礎(chǔ)相對成熟和完整，使得六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的成果嵌入整個(gè)組織系統(tǒng)，最終成為企業(yè)日常管理的常態(tài)。
在采訪中，一些國際六西格瑪咨詢機(jī)構(gòu)的咨詢師提及，與此形成對照的是中興通訊(45.93,-0.07,-0.15%)。中興也是中國最早推行六西格瑪項(xiàng)目的企業(yè)之一，整個(gè)公司上下從領(lǐng)導(dǎo)到員工對該項(xiàng)目的重視程度也毫不含糊，但在實(shí)施了這么多年以后，中興尷尬地發(fā)現(xiàn)六西格瑪并沒有給他們帶來預(yù)想效果。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，之所以造成這樣的結(jié)果，與中興之前自身管理基礎(chǔ)較薄弱有關(guān)，六西格瑪項(xiàng)目雖然一期期地進(jìn)行下去，但是項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果只能孤立存在，中興的基礎(chǔ)管理體系也無法為項(xiàng)目實(shí)施成果提供一個(gè)可依附其上的平臺。
此外，在具體的實(shí)施過程中，寶鋼的做法也值得中國其他企業(yè)借鑒。寶鋼根據(jù)其原有的管理基礎(chǔ)和體系，對精益六西格瑪做出了部分調(diào)整。比如，最簡單的來說，“Champion”在一般的企業(yè)中都叫做“倡導(dǎo)者”，但是在寶鋼“Champion”被稱為明星。之所以這樣做，系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人解釋說，一個(gè)簡單的稱呼的變化，能夠讓擔(dān)當(dāng)該職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)改變過去不太愿意拋頭露面的習(xí)慣，走到前臺，更為主動地承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)也讓他們有一種被擁戴的明星般感受。
除了這些細(xì)微的表面改進(jìn)，寶鋼還根據(jù)自身?xiàng)l件和資源，確定了在實(shí)施六西格瑪中“綠帶”不做項(xiàng)目的原則。這跟GE有很大的不同，在GE，綠帶都要承擔(dān)負(fù)實(shí)施具體項(xiàng)目的責(zé)任。在寶鋼，采取的是一種黑帶+綠帶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)體制，即綠帶不帶項(xiàng)目，而作為黑帶的助手協(xié)助工作，這樣既彌補(bǔ)了黑帶或綠帶單獨(dú)一人負(fù)責(zé)項(xiàng)目時(shí)由于人力資源上的欠缺可能出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，同時(shí)又避免了資源的耗費(fèi)，讓黑帶和綠帶在合作過程中進(jìn)一步加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作的精神。此外，跟GE的黑帶是專職的有所不同，寶鋼的黑帶并不專職。GE的做法對于身處不同行業(yè)的寶鋼來說，存在黑帶人員和技術(shù)人員劃分過細(xì)的問題，會造成資源的浪費(fèi)。正是這樣的人才激勵和保障制度，使得寶鋼的黑帶流失率非常低，避免了很多企業(yè)出現(xiàn)的“為他人做嫁衣”的尷尬局面。
該負(fù)責(zé)人表示，在寶鋼，除了精益六西格瑪?shù)墓芾矸椒ǎ鋵?shí)還有很多諸如“ESI”(企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新工程)、全面質(zhì)量管理、ISO體系、QC等各種管理概念和方法，寶鋼要做的是讓這些方法都打上寶鋼的“烙印”，兼收并蓄，成為整個(gè)公司的支撐性管理基礎(chǔ)架構(gòu)。
戈澤寧博士也表示，豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎曾說過，“世界上沒有任何一臺機(jī)器、任何一個(gè)流程是不可以修繕的”?！耙簿褪钦f，流程的改善是無止境的?！备隄蓪幷f，“如果你把改善的過程不僅僅停留在生產(chǎn)流程、研發(fā)過程，而是往上拓展到供應(yīng)鏈的整合，往下擴(kuò)展到終端客戶的總需求，那么，改善永無終點(diǎn)?！?/P>
六西格瑪著眼于流程的改善，以流程的優(yōu)化來提高企業(yè)的業(yè)績和競爭力。流程是跨功能部門的，這種部門間的界限往往成為組織效率低下、重復(fù)工作、信息孤島和決策緩慢的原因。所以，實(shí)施雖不同，定位卻相似?；驈哪骋徊块T開始試點(diǎn)，或從整體全面導(dǎo)入，或是上層發(fā)動“兵變”，或是先從員工培訓(xùn)入手……但無不是希望降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率，提升管理水平，加強(qiáng)流程改善。只是對于企業(yè)來說，在學(xué)習(xí)導(dǎo)入新的管理舉措時(shí)，一定不能拘泥于理論或者威懾于權(quán)威，否則只能落得“邯鄲學(xué)步”的結(jié)局。