訓(xùn)，當(dāng)然更談不上在實(shí)施期間對(duì)項(xiàng)目的評(píng)審和監(jiān)控。此外，中國的許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長于在數(shù)據(jù)缺乏或非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下的決策，這些決策往往依賴于經(jīng)驗(yàn)、直覺或情感。當(dāng)有數(shù)據(jù)的時(shí)候，決策者常常傾向于忽略數(shù)據(jù)與事實(shí)，把原本結(jié)構(gòu)化的決策非結(jié)構(gòu)化了。另外，偏重于非結(jié)構(gòu)性決策的領(lǐng)導(dǎo)者常常在行為上表現(xiàn)為獨(dú)斷、多變和粗放管理。顯然，這與基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的六西格瑪管理是不兼容的。粗放式的管理文化會(huì)與六西格瑪所導(dǎo)致的嚴(yán)謹(jǐn)發(fā)生沖突，項(xiàng)目最終的失敗也就不足為奇了。
擁有芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士頭銜，曾經(jīng)是GE公司策略小組CIG(Corporate Initiatives Group)核心成員的戈澤寧向《工業(yè)界》指出，六西格瑪管理戰(zhàn)略的實(shí)施，本質(zhì)是一個(gè)自上而下的變革，其成功的關(guān)鍵因素在于高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)變革的勇氣和決心?！坝捎诹鞲瘳斔珜?dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)才能在很多方面與中國人所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)方法、行為和模式不兼容，所以領(lǐng)導(dǎo)力的變革將是六西格瑪管理戰(zhàn)略成功的前提和保障?！彼H眼所見，在中國六西格瑪實(shí)施不太長的這幾年中，已經(jīng)有太多的企業(yè)沒有取得應(yīng)有的成效和經(jīng)濟(jì)效益，往往流于形式，短的幾個(gè)月，長的也不過一兩年之后就不了了之。
“這其中的原因是多方面的，但領(lǐng)導(dǎo)力是最重要的因素。有相當(dāng)多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)以為六西格瑪?shù)膶?shí)施僅僅是運(yùn)營層面的改善或某些TQM工具以另外一種面目出現(xiàn)而已?！彼f，“本土企業(yè)尤其是大型國營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，往往把自己定位成戰(zhàn)略、計(jì)劃、企業(yè)愿景的設(shè)計(jì)者和規(guī)劃者，但對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃和愿景往往缺乏關(guān)注，這種缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的介入，對(duì)六西格瑪?shù)耐七M(jìn)是致命性的?！?/P>
在記者的采訪中，中國六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施最為成功的企業(yè)化之一——上海寶山鋼鐵股份有限公司系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人也反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的推進(jìn)決心對(duì)于保證六西格瑪?shù)某晒?shí)施是重中之重。寶鋼自2002年在其熱軋廠開始第一個(gè)六西格瑪試點(diǎn)項(xiàng)目以來，當(dāng)年就為公司創(chuàng)造財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)2.4億元人民幣。在麥肯錫給寶鋼六西格瑪項(xiàng)目成果所做的評(píng)估中，特別提到了寶鋼自上而下，通過三級(jí)組織強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)的成功舉措。這三級(jí)組織包括高層領(lǐng)導(dǎo)(executives)、負(fù)責(zé)具體推進(jìn)的項(xiàng)目推進(jìn)辦公室和各事業(yè)部的推進(jìn)明星(champion)。這三級(jí)組織中雖然高層領(lǐng)導(dǎo)并不負(fù)責(zé)具體實(shí)施，但是他們也必須親自參加培訓(xùn)，真正從戰(zhàn)略高度上意識(shí)到自身的參與和推進(jìn)對(duì)保證項(xiàng)目成功所起到的關(guān)鍵作用。
寶鋼最早接觸到六西格瑪，是因?yàn)楣咀罡邔宇I(lǐng)導(dǎo)在北京的一次與跨國公司總裁對(duì)話中聽到了GE對(duì)此管理方法的大力推崇，而且早期的培訓(xùn)人員也來自于GE。但是由于鋼鐵生產(chǎn)具有多工序、連續(xù)化的特點(diǎn)，為強(qiáng)調(diào)全過程的整體精益優(yōu)化，寶鋼在熱軋生產(chǎn)試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，于2003年提出了“六西格瑪精益運(yùn)營”，將解決“缺陷”和“波動(dòng)”問題的六西格瑪和解決“浪費(fèi)”和“速度”問題的精益運(yùn)營有機(jī)結(jié)合起來，不但實(shí)現(xiàn)了這兩種管理方法的互補(bǔ)，從另一點(diǎn)上說，相對(duì)粗獷型的精益生產(chǎn)方法加上更為細(xì)化的六西格瑪，使得企業(yè)不同的實(shí)施部門能夠選擇適合本部門特點(diǎn)的工具更多，從某種程度上來說也減小了項(xiàng)目推進(jìn)的阻力。
戈澤寧表示，中國企業(yè)對(duì)于六西格瑪?shù)降资枪芾磉€是工具，到底是戰(zhàn)略還是方法的含混認(rèn)識(shí)，也造成了一些企業(yè)在實(shí)施六西格項(xiàng)目上的搖擺。對(duì)于這個(gè)問題，寶鋼系統(tǒng)創(chuàng)新部的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，其實(shí)這兩種觀點(diǎn)都有一定的道理，但是若只片面強(qiáng)調(diào)其中一點(diǎn)，則會(huì)阻礙對(duì)這些管理工具真正精髓所在的認(rèn)識(shí)。在該負(fù)責(zé)人看來，其實(shí)對(duì)于這個(gè)問題的爭(zhēng)論并沒有多大的意義，只有真正獲取其中適合企業(yè)自身特點(diǎn)的部分，拿來為我所用，并將這些方法或理念充分融入到整個(gè)企業(yè)的管理體系之中，使得各種方法、工具實(shí)現(xiàn)互融、互通、互