那些中型的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，由于中國(guó)地區(qū)有可能占其公司總業(yè)務(wù)很大一部分比重，中國(guó)就有可能作為推行一項(xiàng)新的管理變革的首發(fā)站”。
在這方面的一個(gè)最新案例是，聯(lián)想集團(tuán)剛剛做出了實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的決定。毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)作為聯(lián)想的大本營(yíng)和最巨大的市場(chǎng)，在聯(lián)想全球供應(yīng)鏈推廣六西格瑪時(shí)就是重中之重，相比之下，聯(lián)想美國(guó)或者歐洲分公司反而有可能會(huì)暫時(shí)滯后——當(dāng)然就全公司范圍來(lái)說(shuō)，六西格瑪?shù)膶?shí)施無(wú)論是在中國(guó)還是該公司的其它地區(qū)肯定是要保證一致性的。
但是若就這些跨國(guó)公司之間相比較而言，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件、自身特點(diǎn)和所處行業(yè)的不同，六西格瑪在中國(guó)實(shí)施起來(lái)還是有所差別。比如GE，出于企業(yè)戰(zhàn)略上的考量和資源配備的客觀條件，GE的醫(yī)療儀器部門(mén)是六西格瑪實(shí)施最為全球化的部門(mén)。目前GE在中國(guó)負(fù)責(zé)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的人員基本上都出自于早期在GE醫(yī)療儀器集團(tuán)工作的人員。GE中國(guó)公司在實(shí)施時(shí)間上來(lái)說(shuō)和美國(guó)總部幾乎相差無(wú)幾，而且是在全業(yè)務(wù)范圍內(nèi)推廣六西格瑪?，F(xiàn)在，GE已經(jīng)融入了更多豐田精益生產(chǎn)的思想，通過(guò)精益六西格瑪?shù)膶?shí)施，繼續(xù)保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。而其美國(guó)同胞摩托羅拉公司則與GE有所不同。摩托羅拉中國(guó)公司在六西格瑪?shù)膶?shí)施上不但時(shí)間上晚于美國(guó)總部，而且只限于在其制造業(yè)領(lǐng)域部門(mén)的推廣實(shí)施，范圍非常有限，所以影響也比較有限。
除了時(shí)間和實(shí)施范圍上的不同，摩托羅拉和GE在實(shí)施時(shí)內(nèi)部的功能部門(mén)也有所不同。摩托羅拉由于實(shí)施范圍窄，其功能部門(mén)設(shè)置與GE相比也相對(duì)簡(jiǎn)單，這也是為什么摩托羅拉后來(lái)在內(nèi)部提出一種所謂“第二代六西格瑪”的原因——他們想借鑒GE的經(jīng)驗(yàn)，將六西格瑪在制造部門(mén)以外的其他部門(mén)進(jìn)行推廣。
而制藥業(yè)跨國(guó)巨頭葛蘭素史克與GE、摩托羅拉相比，由于身處制藥業(yè)，出于安全性等因素的考慮，差別就更大一些。制藥行業(yè)的特殊性決定了制造流程中一個(gè)哪怕是微小的變動(dòng)，企業(yè)都必須非常謹(jǐn)慎，因?yàn)樯圆涣粢猓@些變動(dòng)就有可能對(duì)最終生產(chǎn)出來(lái)的藥品的療效甚至安全性能帶來(lái)“謬之千里”的結(jié)果。正是這種“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的特點(diǎn)，極有可能與六西格瑪實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)“打破限制、清除障礙”，一切按有利于流程優(yōu)化而設(shè)置的精神產(chǎn)生沖突。所以葛蘭素史克在導(dǎo)入六西格瑪?shù)倪^(guò)程中也不斷地反復(fù)進(jìn)行評(píng)估和論證，并做出部分改進(jìn)，以更好的適合企業(yè)自身特點(diǎn)。
葛蘭素史克中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理柴衛(wèi)東曾留意過(guò)化驗(yàn)室檢驗(yàn)流程。過(guò)去藥品生產(chǎn)出來(lái)后，都要拿到化驗(yàn)室檢驗(yàn)，通常要用1天的時(shí)間才能出結(jié)果。但柴衛(wèi)東發(fā)現(xiàn)藥品在檢驗(yàn)設(shè)備上的時(shí)間只有2-3個(gè)小時(shí)，即檢驗(yàn)流程的有效工作時(shí)間僅幾個(gè)小時(shí)。為避免浪費(fèi)，葛蘭素史克運(yùn)用六西格瑪重新規(guī)劃了化驗(yàn)室布局，把從前隸屬檢驗(yàn)流程的5個(gè)流程點(diǎn)歸攏在一個(gè)單元中，使每個(gè)檢驗(yàn)項(xiàng)目都緊密相連，從入口收樣直到最終出口出樣以線性排列，從而大規(guī)模提高了工作效率。目前六西格瑪已成為葛蘭素史克供應(yīng)鏈管理的核心工具。而柴衛(wèi)東目前最關(guān)注的事情，就是如何進(jìn)一步利用六西格瑪，在供應(yīng)鏈中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)降低成本。
至于實(shí)施六西格瑪?shù)闹袊?guó)企業(yè)，在戈澤寧看來(lái)，如果2001年算作中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)摹霸辍?，那么?dāng)跨入第6個(gè)年頭，大浪淘沙后，至今仍在堅(jiān)持實(shí)施“六西格瑪”的企業(yè)少之又少，而通過(guò)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目，為企業(yè)管理帶來(lái)真正意義上“變革”的案例也鳳毛麟角。
戈澤寧透露說(shuō)，根據(jù)普羅維智公司對(duì)中國(guó)本土企業(yè)六西格瑪實(shí)施的現(xiàn)狀研究，那些實(shí)施一年后沒(méi)有取得任何實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)效益或企業(yè)的流程體系沒(méi)有顯著提升的企業(yè)，最高層領(lǐng)導(dǎo)往往對(duì)本企業(yè)的六西格瑪推進(jìn)沒(méi)有有效的關(guān)注和介入。在一些大型企業(yè)的實(shí)施中，高層領(lǐng)導(dǎo)少有關(guān)注整體的推進(jìn)，甚至沒(méi)有參與任何導(dǎo)入期的針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的培